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Soy imprescindible

Hace muchos años y en mis principios como consultor, me tocó visitar a un posible nuevo cliente (iba referenciado). Era una empresa industrial y la reunión era directamente con el dueño, que necesitaba algún tipo de asesoramiento. Me acuerdo que me recibió la secretaria y lo esperé a que llegará ya sentado en su oficina (bastante austera por cierto, y algo desordenado todo).

En eso el dueño llega como una tromba, me saluda casi sin mirarme y se sienta (más bien se desploma) en su sillón mientras me confiesa (no me conocía): “En esta empresa no funciona nada sino estoy yo”.

Mi primera reacción fue la de compartirle las sugerencias típicas que un comentario como éste despiertan. “Nadie es imprescindible”, “hay que saber delegar”, “la concentración de tareas no es lo recomendable”, etc. etc. etc.  Pero como no lo conocía y era mi primera reunión, preferí callar y escuchar.

Tiempo después y recordando lo que pasó, me di cuenta que estuve bien en no decir nada.

¿Por qué? Porque si bien son ciertas mis posibles sugerencias, también hay que saber entender a la gente que está en esos roles y funciones en las organizaciones.  De algún lado tienen que sacar las motivaciones necesarias para poder sostener una tarea compleja, estresante, difícil y gratificante sólo a veces. En ciertos niveles organizacionales, los incentivos tradicionales ($$$, posibles aumentos, bonus, patrón de carrera, reconocimiento, etc.) comienzan a ser pocos, poco trascendentes, o insuficientes para semejante desafío.

Con el tiempo entendí que mucho del sostén necesario para sostener tanta performance no proviene del exterior sino del propio interior, de su propio fuego intestino. Está mucho en la cabeza (como se dice de los deportistas profesionales o de élite).

El “creérsela” es entonces seguramente parte del cocktail para el éxito, condición casi necesaria para sostener tanto trabajo, aunque los libros digan otra cosa. Puede sonar que sea demasiado o que atenta contra la humilidad que se pretende de los líderes; pero también hay que entender que solo si estas muy convencido de lo que queres y sos, es que podes tomar las riendas de ese caballo indomable que es hacer negocios.

La combinación perfecta para ser un gerente perfecto

El otro día y con un colega charlábamos sin agenda sobre las características de los trabajos, los avatares en la vida corporativa y los éxitos y fracasos que siempre surgen en el mundo de los negocios.

En ese ir y venir de conceptos, certezas y seguramente inconsistencias, rescato una gran verdad que surgió casi sin querer y que por peso propio nos pareció a los dos una verdad revelada. Que luego volcada a papel seguramente entra en los anales de las cosas trilladas y sabidas, pero sin embargo algo de cierto tiene.

Partiendo siempre que la “perfección” no existe, en ese revoleo de temas llegamos a la fórmula perfecta para el éxito gerencial:

  • Hacer lo que te gusta. Pero cuando se dice gusta, no tenemos que referirnos a la grandilocuente “pasión”, que tanto oímos por ahí. El trabajo no siempre es una pasión, ni nuestra pasión (tal vez la pasión pase por ser un deportista del monton o tocar la cítara), pero tiene que ser algo que no nos pese, que disfrutemos hacer, que no lo suframos o padezcamos al menos. Pasamos muchas horas al día para que sea una tortura: si nos gusta, seguramente daremos mucho de nosotros (hasta cariño).
  • Ser buenos en lo que haces. Con la pasión y gusto no alcanza, hay que ser buenos en lo que hacemos. Buenos en serio, destacados, dedicados, entrenados y profesionales. No siempre el mejor mejor, pero con ser bueno o muy bueno hay un gran recorrido ya logrado.

Seguramente hay muchos otros factores que construyen el éxito (¿y la suerte?) Pero con estas 2 cosas seguramente estaremos lejos de equivocarnos.

Esta combinación poderosa te convierte en un talento a seleccionar. ¿Cumplís con esta combinación perfecta? ¿En qué nivel? La respuesta a este interrogante puede explicar mucho de tu (actual y futuro) éxito.

Cuando no la ves venir …

Hace muchos años y trabajando en un banco, me tocó evaluar una empresa para darles crédito. Era una empresa textil que había comprado a otra, funcionando muy bien con unas instalaciones muy importantes y a pagar en cuotas (sin poner nada de cash).

Me tocó ir a verla, era realmente imponente, se dedicaba al rubro textil, y tenía todo integrado el proceso productivo desde el tratamiento del algodón hasta la confección de telas. Con máquinas que se veían nuevas y de buena tecnología.  Con un “pequeño” detalle: eran telas de lana, enfocadas para el rubro trajes especialmente.

El final no es muy difícil de adivinar hoy: si hay algo que se dejó de producir y de demandar de parte de los consumidores, es precisamente el uso de trajes de “lana”; esos trajes pesados y caros que me recuerdan a mis abuelos.  No le dimos financiación (“la vimos venir”), los bancos que sí lo hicieron se encontraron en un problema, y en pocos años esta empresa próspera dejó de existir. El que la compró tuvo una visión más que corta (y el que la vendió y se la sacó de encima, seguramente la visión correcta).

Es un ejemplo de esos casos que uno se pregunta: ¿qué pasó? ¿Qué película estaban viendo? ¡¡Era 2+2=4!!  Era muy fácil darse cuenta por donde iba la cosa (y por donde no iba). No tan fácil.

Increíblemente o no, pasa más de la cuenta. Por múltiples casuales (hábito, comodidad, aversión al riesgo, comodidad del status quo, falta de visión o simplemente incapacidad), es muy común ver como las empresas (sus gerentes) siguen caminando el sendero que a todos luces parece el camino equivocado, y lo hacen sin pestañear. A paso firme, rumbo al precipicio. Es que esa “rara” capacidad de visión , de verla venir antes, saber girar a tiempo (90 o 180 grados) es algo que no es para todos.  Los ejemplos abundan. A estar atentos entonces, y con las antenas bien conectadas.

Gambito de Dama empresarial

Hace unos meses tenía ante mis ojos un correo electrónico que describía algo que no me gustaba nada y que me invitaba a la reacción rápida y precipitada. Lo pensé y lo pensé, y no moví la pieza que tan tentadoramente se me presentaba por delante. Era seguramente una trampa; ameritaba el dedicar tiempo a pensar las consecuencias de mis diferentes alternativas de acción.

Esto me recordó al ajedrez.

Gambito de dama, una serie famosa de Netflix, es también y toma el nombre de una movida muy conocida en el ajedrez, donde un jugador entrega un peón en la apertura del juego para ganar una ventaja en el desarrollo del juego posterior.

¿Por qué lo menciono?

Porque gambito de dama como otras jugadas son ejemplos de cómo la ciencia del ajedrez obliga a pensar en una relación causa – consecuencia: lo que hago hoy (aún con pérdida) es una apuesta a un beneficio (potencial) futuro.

Como en el ajedrez, el juego del gerenciamiento de los negocios tiene una misma lógica. Lo que se piense y haga hoy tiene siempre consecuencias.  Es una condición que te ata y condiciona, porque obliga al replanteo y el repienso constante; pero vale la pena tanta meticulosidad, porque te hace más sabio e inteligente a la hora de actuar y decidir, en un partido largo y complejo como es el de los negocios.

Hacer jaque mate no es casualidad: en el ajedrez y en los negocios.

Sólo en una hoja

Tengo una manía (que adopté diría hace unos pocos años). Cada vez que voy a presenciar una presentación de powerpoint me fijo (y sino lo puede ver, pregunto) cuantas diapositivas tiene la misma, para estimar cuanto tiempo va a llevar y calcular en mi mente como será el recorrido de los temas.

Esto me recuerda a un jefe mío, que a la hora de reunirnos y hacer seguimiento de temas, nos decía a su grupo de trabajo: “lo quiero en solo 1 hoja Word”.  Predicaba casi religiosamente que la síntesis era una gran virtud y que se podía plantear cualquier tema “en una carilla”.   Si se extendía más de eso, era palabrerío o seguramente estaba de más.

Es que, si bien los formatos de presentación de power point son una excelente herramienta, su uso y abuso puede ser negativo. Porque estos formatos pueden llevar a extender y a estirar temas que fácilmente se podrían presentar de modo más sintético y resumido.  Es mejor ir al grano, priorizando los mensajes, en lugar de inundar de palabrería innecesaria, donde lo importante y lo que no termina compitiendo en la atención (decreciente) de la audiencia.

En definitiva, el resumen a la máxima expresión. Síntesis y foco, priorizando los mensajes y lo que queremos que se lleve el que nos escuche.  Solamente y sólo en una hoja.

A veces … los malos ganan

Nos enseñaron de chicos las epopeyas de gente muy buena que tuvo que enfrentarse a gente muy mala, pero con heroísmo y patriotismo lograron triunfar y lograr su cometido. Lo vimos en el cine, en la tele, en las series, en los libros, pero también en la historia. Parte de los valores que nos transmitieron nuestros padres y no importa el color de la religión o doctrina, siempre el bien tiene un plus que hace que no solo valga la pena … sino que al final del recorrido … termina imponiéndose.

Sin embargo, en los negocios y particularmente en las empresas, no siempre es así. A pesar de lo aprendido, y de lo que creemos o nos gustaría que sea, convivimos con situaciones que replantean lo anterior.

Ese jefe tan tirano termina logrando con terror lo que podría hacerse distinto y no pasa nada; aquel gerente maleducado sigue haciendo de las suyas sin que nadie le pare el carro y siga siga; este director sin escrúpulos ni amigos logra ascender en la escalera corporativo sin importar que la mentira, la puñalada por la espalda o el despiadado botonaje de su accionar no solo no lo frena sino que lo favorece;  o aquel responsable que no juega en equipo y se corta solo es bendecido casi a propósito por jugar de esta manera,  a pesar que todo indicaría que no es así la forma que se pregona y premia.

El tema no es que pase, sino que pase tan seguido. No es como en las películas que a veces te cruzas con alguna con el malo venciendo: en el mundo corporativo parecería que la liga del mal tiene los votos comprados¿será que el lado oscuro es demasiado tentador?

¡Qué nos queda entonces para los de este lado de la fuerza!  Tal vez el vaso lleno de que los malos ganan  “a veces”, y no siempre. Y que en el fondo siempre pero siempre es mejor estar de éste lado de la vida (corporativa). Siempre. Aunque en algunas ocasiones se sufra y duela.

Hari Sheldon, la psicohistoria y el rol de estratega

Cuando era adolescente y gracias a mi hermano, conocí la trilogía “Fundación” escrita por Isaac Asimov.  Estos tres libros se fueron completando con otros, siendo 7 en total (pero algunos lados se llega a hablar de 16 libros).

La serie de ciencia ficción cuenta la historia de Hari Sheldon, un científico matemático que crea una nueva rama de la ciencia, la psicohistoria (combinación de historia, psicología y estadística), que permite y a través de cálculos matemáticos predecir el futuro de las sociedades. No el futuro individual, sino el de masas, con una exactitud increíble.

Con esta posibilidad, y teniendo como base el deseo de hacer el bien, Sheldon pudo anticipar hechos futuros gracias a la psicohistoria y pudo actuar en su presente o dar órdenes futuras (aún años después de muerto)  para prevenir grandes daños o mejorar el bienestar de la humanidad toda.

Cuando se habla de estrategia, de gerenciamiento y del rol del CEO en una empresa,  gran parte de su tiempo es llevar a rienda corta el presente, pero también envisionar el futuro.

Un futuro incierto para los estrategas, no tan claro como pudo lograr Hari Sheldon a través de cálculos matemáticos. Seguramente con el análisis de su lado, pero también con el olfato, intuición y apetito por el riesgo que significa tratar de predecir hoy lo que va a pasar a futuro. Pero no solo envisionar: sino actuar como lo hacía también Sheldon, mover las fichas hoy de ese gran tablero futuro (pero sin la certeza de la psicohistoria).

¡Cómo le facilitaría la vida a los gerentes contar con esta ciencia de verdad! Pero como dijimos es pura ciencia ficción. Por ahora, el futuro es impredecible (para la vida y para los negocios).

Mi jefe me pidió perdón

Hace unos años un compañero de trabajo me llamó aparte. Me quería contar algo que no quería que escucharan los demás. No era urgente, pero le parecía que valía la pena contarmelo.

Me contó que su jefe lo había llamado para hablar temprano. Sin saber bien por qué, mi compañero estaba entre intrigado y asustado. Grande su sorpresa fue cuando el jefe le contó que solo lo llamaba para “pedirle disculpas” por algo que había ocurrido hacía unos días, donde le había refutado algo sin los verdaderos argumentos y que sentía que no lo había tratado como corresponde (escena que no presencié). Mi compañero me lo contó asombrado y fascinado: es cierto que el jefe se había mostrado inflexible, pero no había sido para tanto, pero la mayor sorpresa fue que le admitiera el error y que le había pedido disculpas.

Su experiencia me llevó a tratar de rememorar alguna mía. ¿Recordaba que algún jefe me hubiera pedido las disculpas del caso?  Pero el ejercicio me fue peor cuando traté de recordar de haber pedido yo alguna vez perdón a un subordinado. Mi pobre memoria me trajo una respuesta tal vez muy rápida: CERO situaciones.

Los invito entonces al mismo ejercicio de recordar situaciones donde ustedes o algún superior les haya pedido perdón. Seguramente llegaremos a un resultado similar.

Me pregunto entonces: ¿será porque los jefes no cometemos errores que tengan  que disculpars? ¿o que no es un ejercicio que se vea con buenos ojos? Si la respuesta es la segunda ¿Por qué?

El jefe es más jefe no por ser perfecto sino por ser lo más persona y cercano que pueda. No hay nada más humano que el error, y no hay nada más divino que admitirlo sin vergüenza.  Por lo tanto, bienvenidos los jefes que piden perdón, seguramente será el primer gran paso de un buen equipo de trabajo y de relaciones mucho más reales y satisfactorias.

Los gerentes y la esperanza

Si hay algo que debería estar en el wish list de todos los gerentes para el año 2022 es una gran dosis de esperanza para los tiempos que se vienen.

La esperanza es uno de los grandes motores que sostienen la actividad gerencial. Una vez alguien me dijo que los problemas nunca desaparecen cuando es uno gerente, sino que detrás de un problema resuelto aparece otro (y ahí está la lógica de la función); pero me agregó que si nos encontramos en algún momento de sosiego y paz sin grandes problemas, hay que ir a buscarlos porque seguramente están latentes y escondidos y es mejor prevenir que curar.

Y en esa dinámica tan desgastante, la esperanza tiene que acompañarnos con el tanque lleno.

No confundir esperanza con optimismo.

El optimismo lleva a creer erróneamente que todo se resuelve, que es casi una cuestión de solo “estar” para que las cosas se encaminen, y que hay también como una alineación de planetas ya predeterminada que hará que todo se resuelva tarde o temprano. Es sólo una cuestión de esperar.

La esperanza tiene también una visión de resolución final, pero no con la total certeza. Esa indefinición y duda lleva a trabajar más en el aquí y ahora para poder resolver los temas. Tener esperanza te lleva a trabajar con ahínco y fuerza en el día a día, con la ilusión del logro final pero sin tener los tickets comprados.  La esperanza es hermana de la persistencia e insistencia; se puede lograr sí, pero el champagne mejor no lo compremos.

Les deseo entonces a todos un 2022 lleno de esperanzas y de logros resultantes. Felicidades.

No puedo, no tengo gente

Es una respuesta que se escucha más que a menudo en este mundo tecnológico: “no puedo, no tengo gente para hacerlo“.

Desde situaciones tácticas: “no llego, se me fue uno de Sistemas y tengo otro de vacaciones”;  hasta opiniones que escuché más estructurales y dramáticas: “sino logro cubrir estas vacantes, tengo que pensar en cerrar”.

En el medio, situaciones de todo tipo: gente que sobra en algunos lados pero que escasea en otros (y que no son fungibles), recursos que duran poco, gente que revolotea en 3 trabajos en un mismo año, y la común sensación de que “tenemos un problema”. Y al final de cuentas, temas sin resolver y transformaciones críticas que deben esperar.

¿Es un problema solo local o mundial? Hace poco leí una convocatoria desesperada de Australia regalando visas de trabajo para el país. ¿Para qué perfiles? Ingenieros en Sistemas / Programación / Desarrolladores Web / Analistas de datos / Diseñadores UX / UI, etc.

Claramente vivimos en una situación donde un tipo de recurso escasea (crítico); paradójicamente, existe también poco trabajo, mucha mano de obra disponible y con capacidades perimidas o no actualizadas en otras áreas.

Entonces, cómo gerentes,  ¿qué hacemos?

Siempre está el camino de la queja, de la lamentación, del que se va a hacer, del vamos tirando y vamos viendo. Mientras el agua sube y sigue subiendo. .. Pero hay otro camino, más estratégico y de acción, que pide tomar el tema por las astas, que busca o intenta trabajar en la solución.  ¿algunas pistas?

La primera, teniendo al marketing como salvataje:  erigirse como un lugar “elegido” para trabajar desde el punto de vista imagen y marca. La marca empleadora es uno de los activos a desarrollar entonces. El ser “el lugar” de pertenencia, de prestigio, es uno de los pilares para trabajar ante este problema. En este objetivo conjugan un cúmulo de factores y que requiere foco, atención, recursos, inteligencia y creatividad. Todo suma. Sabiendo que para estar … hay que invertir.

El otro camino es ir más allá y trabajar directamente en la formación de personas. Hay muchos casos donde son las empresas que salen a buscar talentos (en universidades, en terciarios y aún en lugares menos pensados) para ir formándolos a su gusto, para llenar así cargos y completar vacantes.

En definitiva, en este mundo de escasez de recursos, hay que apelar a los otros recursos (a veces también escasos),  y que son los que diferencian a los gerentes que resuelven, de los que no.

Gerente validado

Toda tu vida quisiste ser jefe. Jefe/Gerente es una escala pretendida en tu desarrollo profesional. No alcanza con lo que ya obtuviste: queres más y esta bien. Para eso le dedicas tiempo y esfuerzo. Pero para cumplir con lo que queres solo falta eso: el nombramiento por parte de un superior y listo. El “título” de jefe está cerca, cerca. A una firma de distancia de tu propio jefe. Si el valida, listo.

Sin embargo …

Para cumplir el largo check list de ser jefe, no es solo condición y requisito la validación de toda la cúpula superior. La validación en un 360°. Donde tus pares juegan un rol en esa aceptación, pero donde el casillero mayor se lo llevan los propios subordinados.

Sin validación de la tropa, no hay jefatura.

Ser gerente requiere no solo de la bendición papal de arriba hacia abajo, sino de la aceptación positiva y convencida de abajo haci arriba. Es que no hay peor cosa que un jefe no validado. SI el jefe no es validado, no hay cadena de mando, no hay organización del trabajo, no hay coordinación y sincronización, y por lo tanto no hay futuro.

Esa validación es un gran desafío, porque no hay un manual de “validación” a disposición. Requiere si que la gente diga “éste es mi jefe” y lo acepto como tal, y eso no se logra con nombramientos pomposos o referencias o CV brillantes; es un convencimiento cara a cara, cuerpo a cuerpo, en la diaria, ya sea en ámbitos físicos o virtuales.

Así como la validación gerencial de los subordinados es una carta desafiante, cuando se logra y tiene, se abren las aguas, se alinean las cosas y se enderezan los caminos. Con un jefe validado el recorrer de los trabajos va por una senda más tranquila y celera. Validación o no, parecería ser esa la cuestión para un gerente (potencialmente) exitoso.

¿Ganar perdiendo?

En la política se ha leído y escuchado recientemente que se puede en una elección ganar, aún perdiendo. Es lo que ha aseverado una de las partes, negado la otra, y desde la posición de observadores la prensa y los medios ven esta situación con incertidumbres y dudas. Parecería que no, pero parece que sí, ¿Cómo es? ¿Se puede ganar perdiendo?

La pregunta entonces la extrapolo: ¿se puede ganar perdiendo en los negocios?

La primera impresión es: es imposible pensar que se pueda ganar perdiendo en un negocio. No hay forma de transformar un fracaso en una buena noticia. Los mensajes que confrontan a la pérdida suenan más a excusas que a verdaderas ganancias.  La pérdida es concreta: no hay espacio para ningún festejo.

Pero si miramos alrededor, parecería que hay derrotas que en los negocios se festejan. Si pierdo market share pero gané en rentabilidad, no está tan mal; lo contrario también vale, si pierdo $$ pero gané market share, vale más o el doble.  Pero aún con indicadores poco alentadores, se puede reconvertir esa pérdida en activos intangibles como “el camino necesario del fracaso para generar éxitos después”. Y en el límite está el juego de los exceles y las proyecciones: hoy perdimos o perdemos, pero “la proyección futura es maravillosa y encantadoramente potencial para arriba. Miremos el futuro y no el hoy ni el pasado.”

Todo esto me recuerda al deporte, donde existen los “permitidos” post derrotas. Hay ejemplos (individuales y colectivos) de deportistas o equipos que han perdido una final o un partido importante, y a pesar del resultado negativo se van aplaudidos por su público y aclamados por la crítica. Perdieron sí, pero dejaron todo, pelearon hasta el final, intentaron el milagro, etc. Una lluvia de elogios que calman la angustia y dan un respiro de satisfacción ante la adversidad.

En definitiva, ganar o perder parecería depender del punto de vista de desde donde se mire.  Donde los ganadores y perdedores levantan o bajan sus manos en función de sus propias reglas y pareceres, y según el propio relato que se presente.

¿Hoy trabajas medio día?

Hace muy poco un amigo me mostró el mensaje que le había mandado su jefe. Mi amigo se había ido de su trabajo en un horario más temprano de lo habitual (pero había cumplido su jornada) y el jefe le decía (entre risas) en el mensaje de voz: “Hoy veo que trabajas medio día, te rajaste”. 

Esta situación me recordó a un jefe que tuve hace muchos años, que tenía la costumbre de llamarte o convocarte siempre al límite del horario a cumplir. Y si te veía cerrando la computadora o guardando las cosas disparaba “Hoy parece que trabajas medio día”, en un tono entre risueño y crítico.

Hay que entender que eso que aparenta ser un chiste, claramente no lo es. El mensaje (directo) debe leerse o interpretarse tal cual es, despojado de risas, disculpas suaves o emojis.

¿Y cuál es ese mensaje?

Este jefe (y aquel jefe mío de hace siglos), cree y pretende que el trabajo no se termina cuando el reloj lo indica, sino cuando él cree que es hora de que finalice el día. Todo lo que no esté dentro de SU horario, es una jornada incompleta, un trabajo inconcluso, un deber no cumplido. Falta trabajo, falta que completes el tiempo obligado.  Estas en falta. Falta que no se debe volver a repetir (porque te lo haré saber, con mi ácido humor).

Pero por otro lado sabe que esa “falta” es relativa, dado que has cumplido (y seguramente de más) con tu deber; por eso apela al “humor” para decirte sin decirtelo. “Es un chiste, no es verdad”.

Como empleados, seamos sinceros y no negadores sobre los mensajes (aún escondidos) que recibamos.

Como managers, sepamos que el humor o el sarcasmo no son otra cosa que mecanismos a disposición que deben ser usados con la prudencia que así lo requieren. Y que el humor solo tiene su efecto positivo cuando genera risa o sonrisa en ambas partes; si uno se ríe y el otro no, no es humor, es otra cosa.

La solución no es un tutorial

No hace tanto compre un artefacto de no tanta complejidad pero que necesitaba alguna explicación. El mismo vino con un manual adjunto, un librito chiquito que tenía explicaciones en varios idiomas (+de 10 seguramente). Yo creía me iba a ayudar a resolver mis dudas e inquietudes, pero no fue así: estaba burdamente escrito, en una letra de tamaño para usar con lupa, y explicado de una manera que ni en mi lenguaje natural lo pude captar y entender. Termine ejerciendo el mejor de los métodos: el probar y probar hasta que funcione.

Esta situación la conecté con algo que también me pasó algún tiempo, donde en una reunión y ante la inminente salida de un servicio (con una experiencia de uso algo difícil y poca intuitiva), en esa reunión se redefinió como solución “hagamos un video tutorial”. Listo, resuelta la experiencia al usuario. Next.

Es que no son los manuales ni los video tutorials el camino al éxito. Cuando el usuario tiene que recurrir a una ayuda gráfica o un video tutorial, es porque lo que le presentamos es más complejo de lo que el cliente espera. La verdadera experiencia no tendría que depender de estos sostenes para que fluya como corresponda. Cuando está bien hecha y pensada, debe “fluir”, debe ser APB sin vueltas, y la activación y primer uso no debe terminar haciéndonos arrepentir de la compra o el download.

La frustración e irritación no son las mejores emociones a provocar en el bautismo de nuestra relación con el cliente.  Hagámonos cargo de que la “cosa” funcione en modo fácil, y pongamos elementos a disposición, pero no como estrategia central sino como una potencial ayuda (casi como un “en casi de incendio”). Si lo hacemos así, seguramente tendremos una chance de que los clientes nos recomienden, o que en una próxima compra nos elijan nuevamente.

Apagonía

Hace unas semanas estaba viendo con mi familia una serie de Netflix que trata en tono de comedia las desavenencias de una familia moderna. En uno de los capítulos los padres de familia deciden desafiar a sus hijos a no usar la tecnología por una semana, a cambio de importantes premios. Al principio todo iba muy bien, pero el “experimento” duró poco y a las horas los chicos terminaron implorando volver a conectarse tecnológicamente (aún a cuentas de los premios perdidos).

En la misma línea, el “apagón” de ayer de Whatsapp me recordó a la serie. Así, de buenas a primeras, la gente se vio desolada y desconectada del mundo exterior. De pronto, sin avisar, sin contención, sin preparación previa. Desconectados, desenchufados, aislados del resto de los mortales, solos, en soledad.

Con dudas y esperando que pase pronto, se volvió tímidamente a otras formas de comunicación, las llamadas tradicionales. Hubo que llamar por teléfono, entrar en diálogos ida y vuelta por mail, y hasta me aventuro que alguno se levantó y fue a hablar personalmente con alguien de otro sector o piso.   “Ya va a pasar pronto”, dijeron algunos. Pero la agonía (la apagonía del título) se extendió. A gusto de muchos, demasiado.

Demasiada abstinencia para un mundo que vive pendiente de un celular. Demasiado silencio para la estridencia de los miles de mensajes que nos invaden por segundo. Demasiada espera para gente que ya no quiere esperar. Demasiada sensación de agonía para un universo no acostumbrado ahora a la ausencia y falta.

Pasando lista de las cosas que el COVID ha cambiado y mucho, no podemos dejar de lado la ultra dependencia que tenemos a estos servicios de mensajería instantánea como Whatsapp. Un apagón de horas lo dejó más que en evidencia, nada volverá a ser como antes: esta agonía está presente en la serie de Netflix y en nuestras vidas.

Sólo dos rayitas celestes

Cuando se piensa la comunicación, siempre es importante recordar que el querer comunicar busca siempre conectar. No existe verdadera comunicación si ese otro no da recibo de haber sido contactado o alcanzado por el otro. Específicamente en el marketing la comunicación aspira a algo más: que esa persona haga algo con eso que fue impactado comunicacionalmente. Pero antes de esa exigencia, siempre es necesario que al menos la reciba.

Una de las grandes genialidades de Whataspp ha sido poner en gráfica tangible el recorrido de una comunicación. Elegida la persona que queremos contactar, le enviamos ciertamente un mensaje: una rayita, el mensaje salió; dos rayitas, el mensaje llegó; dos rayitas celestes, el mensaje se leyó.  Primera misión cumplida.

Sin embargo …

He visto (en forma creciente) como muchos gerentes han ido desconectando esa función de sus whatsapps. Con criterios no muy claros de porque de la decisión (tampoco es que hay que ir pidiendo explicaciones) lo que sí está claro que al hacer esto dejan al que envía el mensaje en “ascuas”. Lo deja en una situación de incertidumbre y duda. ¿Lo recibió sí, pero lo leyó? ¿Lo leyó o no lo leyó?  

Como que queda una comunicación truncada, donde el receptor no le “regaló” el buen saber del mensaje leído. Queda una duda en el aire, que solo alguna acción posterior pueda remediar.  Se quita en esta relación el poder aprovechar uno de los grandes beneficios del whataspp, dándole el poder al receptor como dueño y amo del feedback, gracias a su silencio que pretende generar privacidad pero solo logra generar distancia.

El otro día contacté por Whatsapp y después de años a un gerente encumbrado de una empresa importante. Me sorprendí gratamente que mi mensaje luego de tanto tiempo fuera recibido con 2 lindas líneas celestes. Una alegría que me generó una sonrisa: este gerente sí  que sigue entendiendo todo.

Pablo (Pablito)

Pablo es el nombre de un local chico que vende fiambres y también hace sándwiches (atendido “por su dueño”), que queda en mi barrio y es muy conocido y reconocido en la zona – siempre hay cola y la gente habla maravillas de sus productos.

Pablo (“Pablito”) no hace stock o los deja preparados para vender; al contrario los hace uno por uno frescos y a la vista del cliente. Por eso hay veces que hay que esperar (si es tostado son cinco minutos más…) y la gente espera con paciencia sin importarle el tiempo (en esta era de la ansiedad).

Mi hija y sus amigas van seguido a “Pablito”.

Hace unas semanas mi hija especialmente le preguntó si le podía poner kétchup. Pablito le dijo que sí, y vi como sacaba uno de los paquetes que tenía para vender y lo destinó para ponerle solo al sándwich de mi hija. El valor del sachet de kétchup era más de la mitad del valor del sándwich…. Andá a saber si otro cliente le vuelve a pedir con kétchup. También podría haber dicho que no. No fue el caso de Pablo, que eligió cumplir con el deseo de ella.

Hace una semana mi hija pidió como siempre con kétchup. En eso veo que Pablito le indica a una persona que trabajaba ese día con él, que cruce al supermercado de enfrente. Cuando vuelve esta persona, lo hace con vuelto en una mano y con un sáchet de kétchup en la otra. Todo eso lo hizo solo para que mi hija (su clienta) tenga el producto que quiere.

Cuando a veces nos preguntamos en marketing que es lo que hay que hacer para triunfar y ser exitoso, no solo hay que mirar a las grandes marcas, sino a veces las mejores lecciones están a la vuelta de la esquina. Gente como Pablito (o Pablo con mayúsculas) pueden ser de una genuina inspiración. Recomiendo aprender de él, y de paso se comen un rico sándwich (Crisólogo Larralde 1633. Nuñez)

Reflexiones marketineras de un chico de primaria

El otro día iba caminando con mi hijo y pasamos justo por una calle que estaba completa de carteles publicitarios (era una obra grande en construcción). Mi hijo me mira y me dice: “Papá, los que hicieron estos carteles ¿de verdad creen que con estos carteles les voy a hacer caso? ¿Qué voy a comprar lo que me dicen?”

Hay un viejo dicho que a los chicos hay que siempre escucharlos porque en su inocencia siempre dicen la verdad.

Ante la declaración de mi hijo, podría haberle explicado teorías inteligentes, compartido ejemplos, detallado experiencias y justificado acciones. Pero me detuve: ¿No es mejor tratar de entender por qué dice lo que dice?

Porque en el fondo su comentario al pasar puede ser tomado a la ligera, pero esconde gran parte de los desafíos del mundo de hoy. Por un lado la gran cantidad de negocios que dependen sus ingresos de la atención de la gente (ya sea por exposición a publicidades o contenidos); y en el otro lado de ese mar de propuestas, está la cada vez más finita demanda por parte de la gente (combinación explosiva de poco tiempo e interés).  En el medio un resultado cada vez más difícil de alcanzar: el genuino interés captado por parte de cualquier audiencia target.

¿Tarea imposible? Para nada. Aún con escepticismo y  dificultades, hay espacios y oportunidades para conectarnos con las audiencias, dialogando en lugar de imponiendo, y logrando que nos elijan (una y muchas veces). Con la realidad cruda de lo cada vez más difícil que es, y con la receta de siempre para superarlo: mucho trabajo, profundo entendimiento, reflexión estratégica, y creatividad.

Con estas premisas, siempre hay chances, aún lidiando con preadolescentes díscolos y despiertos.

Impunidad Gerencial

Recuerdo una reunión en lo de un cliente hace ya tiempo, donde se presentaba un proyecto importante. En un momento, un gerente de la empresa (que no conocía pero había escuchado hablar) se levantó de la presentación, se fue a un costado del salón, sacó un cigarrillo y se puso a fumar. Fumar en un edificio donde estaba explícitamente prohibido fumar. Cuando lo terminó se volvió a sentar en su lugar original. NADIE dijo nada, NADA, como si no hubiera ocurrido.

Yo estaba indignado, pero no encontraba contralor. Se había socializado en ese ambiente que el gerente en cuestión podría romper las reglas (aún las más básicas) sin despertar asombro que así ocurriera y sin que haya una reprimenda o castigo.

Eso se llama IMPUNIDAD.

Es que no hay que encontrar solo en la política actos de impunidad (que abundan y somos testigos casi todos los días). La impunidad es parte también del mundo empresarial.  ¿Por qué? Porque viene de la mano del Poder, y el poder es parte del activo de un gerente.

La impunidad es el descaro al extremo del uso irresponsable de ese poder, en beneficio propio con cero empatía por el otro. Pero con un condimento adicional (que es terrible): el no tener miedo de las consecuencias de esa irresponsabilidad. No es solo una transgresión, es mucho más profundo y nocivo que eso. Y cuanto más poder sin remordimientos, más impunidad, y menos empatía hacia el otro.

En el gerente que se cree impune, lo único que importa es el mismo y lo que quiere lograr, donde el otro es solo un referente instrumental. En esa manipulación, las empatías se disfrazan o se actúan, no se sienten. A la larga la gente se da cuenta, genera poca confianza e incredulidad hacia esa autoridad, que solo entonces se sostiene con más relato (mentira), látigo y más impunidad. Una fórmula nefasta.

Seamos conscientes de nuestros actos y comportamientos. Detectemos nuestro mareo que el poder puede llevarnos a tener. El actuar con impunidad es un camino extremo del que es difícil volver sin dejar ruido y problemas en el camino.

(PD: el gerente que mencioné al principio de la nota no trabaja más en la empresa.)

Profesionalismo poco profesional

Es un paso casi obligado de las empresas familiares ver como lidiar con el paso de generación a generación en el manejo gerencial de los negocios.

Especialmente desafiante en aquellas muy exitosas y de gran crecimiento en una generación, que deben pasar a la otra que le sigue. Y mudar su posición siempre primaria de tener en la conducción a los familiares y parientes, para querer ir a un formato de gerenciamiento con gente ajena a la familia.  Proceso que generalmente se llama “profesionalización” del management. Convoquemos a los “mejores” para lidiar con el negocio.

Paso muy loable, muy recomendable, muy plausible, pero que no está exento de contradicciones, idas y vueltas, frustraciones, y sobre todo, con poco avance y real cambio. Es que para lograr una profesionalización efectiva, hace falta que primero los principales referentes del negocio acepten que el negocio debe y puede conducirse de otra manera. ¿Qué significa “de otra manera”? No es solo con otra metodología, procesos o formas, sino sobre todo y que es la esencia del cambio real, es aceptando que aquel que viene de afuera es mejor y puede y debe tomar decisiones SOLO, sin consultar, y aún avanzando con ideas y propuestas y decisiones que pueden no ser las mismas de la troupe familiar dueña de todo.

Es una gran aceptación, que implica dejar el control, soltar, CONFIAR, y aceptar plenamente (y de verdad) que hay otros mejores haciendo lo que la familia y la troupe hacían antes. En esa gran aceptación debe incluirse en el combo: la paciencia, el espacio permitido para el error ajeno, el no solo mirar lo pasado con el diario del lunes, y  entender que ahora el rol es otro, que implica una mirada distinta y más estratégica y buscando oportunidades grandes, dejando el día a otros.

¿Se puede? Si. ¿Cuesta? Un montón.  Mucho más de lo que se cree cuando se inician estos procesos. Que si no se encaran y aceptan bien de entrada, pueden llevar a situaciones difíciles, donde el peor resultado es una profesionalización nunca efectivamente realizada, la frustración de los que llegan y se van rápido, la fama de “picadora de carne” para cualquiera con otro perfil, y el arraigo en la empresa de una cultura que termine  alineándose a los familiares y expulsando a todo profesional nuevo, ya sea por mandato, convicción o defensa personal.

En definitiva, avanzar en la profesionalización es un acto claro y “profesional”, que requiere una alta convicción y entrega familiar para que realmente pase.

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