Les recomiendo la serie de Netllix “The Last Dance”. La serie describe con detalle el último año en el que los Chicago Bulls salieron campeones de la NBA, con ese equipo ideal conformado por Michael Jordan, Scott Pippen, Dennis Rodman, y dirigido por Phil Jackson. Además de entretenida, la serie es una gran ejemplo de frustaciones, tenacidad, talento, liderazgo y trabajo equipo. Pero también muestra como, en esos momentos cúlmines, siempre estaba Michael Jordan para demostrar porque era el número uno.

La frase que da título a la serie hace referencia a la forma en que Michael Jordan llamaba a la que fue su última temporada “The Last Dance”. Usando la frase algo cambiada para describir el presente de hoy, me pregunto: “¿Están los gerentes de las empresas pensando como va a ser “The Next Dance”?

Es casi de sentido común entender que las empresas deben revisar, repensar y seguramente modificar la forma de hacer sus negocios. Esta situación acelera muchas de las tendencias que se veían venir y ya se están sintiendo. ¿Cómo se están preparando?

El momento de hacerlo tal vez fue ayer y no se hizo, pero seguro mañana va a ser tarde, con lo cual el momento es ahora. Es en el medio de la tormenta, no cuando las aguas calmen.

Siempre con la mirada de lo distinto, se debe reflexionar. ¿Qué tengo que modificar, cambiar? ¿Qué negocios dejar? ¿Qué oportunidades seguir o explorar? ¿Es solos, o es con aliados en esta aventura? ¿Cuánto se va a alterar el negocio de hoy, y cuál va a ser el modelo del futuro? En definitiva, ¿Cómo va ser el Next Dance? ¿Cómo bailaremos y qué música sonará?

Pensar esto puede generar angustia, incertidumbre, hasta negación. Pero ese es el lugar que le toca al gerente de cualquier empresa dadas las actuales circunstancias. En lo que piense, resuelva y haga bien (y pronto) estará la clave de poder contar una buena historia … mañana.  

Recuerdo que hace no tantos años, en una empresa donde trabajaba, se le pidió a los empleados que presentaran sus propios proyectos de innovación. Una compañera presentó el suyo (había sido madre recientemente): implementar un incipiente home office. La idea no sólo no fue aceptada, fue ninguneada, tratándola como “fantasiosa” y delirante. ¡Cuánto han cambiado las cosas en tan poco tiempo!

Dicho esto, y entendiento la gran adaptación que han hecho las empresas al home office en tiempo récord, y como los empleados que no hacián home office pueden hoy disfrutar de sus evidentes beneficios, la pregunta que me surge es: “¿qué pasará el día después?. ¿Es algo que llegó para instalarse? ¿O sólo será una cosa momentánea y temporaria?”.

Al tratar de responderme las preguntas quise entender cómo se vive en las empresas. ¿Se podrán éstas adaptar a esta nueva realidad en forma permanente? Es cierto que hay industrias que hace muchos años trabajan remoto al 100%, sin necesidad de que su gente trabaje junta (se ve mucho esto en las empresas de software, consultoría, diseño, etc). En los trabajos técnicos es una realidad, pero, ¿qué pasa en los trabajos donde se necesitan otro tipo de capacidades, o donde el contacto físico es parte importante del día a día?.

Ejemplos (interrogantes):

• Cuando hoy se habla tanto del trabajo en equipo: ¿es el formato remoto la mejor manera de trabajar o liderar equipos? ¿obtenemos lo mejor de cada uno o del equipo como un todo?
• La personalización: ¿conocemos mejor a nuestra gente bajo el formato a distancia? ¿Entendemos si trabajan bien o no? ¿Qué estan dando lo mejor de sí? ¿Se logra darle “calor” a las relaciones, o la distancia es proporcional a la frialdad en los tratos?
• Todo bien con la interacción con las personas que conocemos. ¿Nos podemos imaginar contratar, interactuar y conocer a gente nueva bajo esta modalidad? Ejemplo, ¿cómo se efectiviza un ascenso en este mundo virtual?
• El vivir “en” Zoom: ¿es algo tolerable a mediano y largo plazo? ¿Podemos estar todo el día metidos cual mundo virtual en una realidad tan paralela? Ya hay gente que está mostrando fastidio y rechazo ante tanta virtualidad.

En el camino, hay que ver si todas las personas también sabrán adaptarse mejor a estas realidades:  establecer sus propios horarios, saber cortar a tiempo, pero también saber convivir con la culpa de los tiempos muertos en el trabajo a distancia.

Todas preguntas que hoy en la euforia de la novedad, parecen lejanas. Pero que en algún momento surgirán. Seguramente, las empresas se irán adaptando, las personas también, y lo que prospere serán modelos más que nada híbridos, no tan extremos (no sólo remotos ciento por ciento, pero tampoco solo presenciales). Es un camino que recién empieza y sin tantas certezas.

El otro día, en estos días de encierro, jugamos a un típico juego de mesa con mis hijos. Esta vez ellos propusieron usar “plata real”, jugando con su propio dinero. El juego empezó bien para mi hija, que ganó la primera partida, pero perdió las 3 siguientes en forma seguida. En un período muy corto pasó de la euforía a la decepción y la angustia. Le costaba entender porque no tenía más su plata, reclamaba que se la devolvieran, que era injusto, que no valía.

Esta historia se me mezcla con otra también reciente. No hace mucho me enteré que una empresa (Molino XXX), no existe más. Esta empresa hace 20 años había sido uno de mis principales clientes cuando trabajaba en un banco. La había visto crecer, la había asistido crediticiamente y era muy buena cumplidora. Los ayudamos cuando compraron otro molino, con el objetivo y espíritu de crecer. Conocí a sus dueños y gerentes, buena gente, con principios y buenos valores. Sin embargo, hace poco me enteré que el tiempo castigó a su negocio y el resultado terminó siendo muy distinto a lo que hace más de 20 años, me imaginaba le podría pasar.

¿En qué se enlazan ambas historias? Que incurrir en negocios representan riesgos, que no existe nada seguro, que puede salir bien, pero puede salir mal. Pero también que las sociedades, los países, necesitan de gente que quiera y sepa arriesgar, que salga de su zona de confort, que invierta su dinero y que si sale bien, se lo honre con el éxito y retorno merecido. Sabiendo que cuando sale mal, esta gente está sola con sus penas, angustias y pérdidas.

Lo aprendió mi hija de muy joven y me lo refrescó mi recuerdo del molino. Hacer negocios no es para cualquiera, que salgan bien mucho menos, pero necesitamos de gente que tenga ganas, corazón, tripas y ambición para que, aún con tantos vientos en contra, quiera siempre emprender esos viajes.

Hace algunos años tenía un jefe muy eficiente, organizado y trabajador, muy capaz y bien conceptuado en la empresa; una buena persona en el trabajo y en la intimidad, pero con una marcada debilidad: le costaba admitir un error.

Recuerdo una vez en una reunión en que, dada una situación que había salido mal, motivada principalmente en una omisión de su parte, en lugar de partir de reconocer su error se ocupó y preocupó en buscar en mí la falta. Fue una búsqueda injusta y poco imparcial, casi infantil. Pero era suficiente para el castigo verbal y el reto corporativo, en formas algo desproporcionadas.

Mi primera reacción fue la defensa y la confrontación; sin embargo, casi inmediatamente, y bañado de pragmatismo, solo atiné a decir: “te pido mil disculpas”. Fue un pedido de disculpas sobreactuado y poco sincero, a propósito expresado así. Fue una proclama para la tribuna  y nada más. Pero efectivo: sirvió para que la situación se rencauce, que el jefe se sienta cómodo con su inseguridad, y que la cosa pase a otro etapa.

En el mundo de las empresas, es parte del diagnóstico muchas veces encontrar a un culpable. Es un gran “don pirulero”, donde existe la necesidad real de tener que marcar el origen (individual) del error.

Sería ideal que fuera lo contrario. Sería ideal que el pedido de disculpas pueda ser un ejercicio sincero, común y entendible. Sería ideal que el reconocimiento del error pueda ser practicado a todo nivel, empezando por las jerarquías más altas. Sería ideal también que el mismo venga acompañado de un merecido aprendizaje. Sin embargo, ¿qué hacer cuando esto no pasa?

Siempre recurro a esa anécdota cuando veo situaciones similares. Mi recomendación es: es mejor pedir disculpas (aunque sea forzadas), que llevar el tema a terrenos de disputa sin sentido. Es un gran gesto de madurez y de bien, partiendo de la base que muchas veces, la “cosa” no es con uno, hay motivos más profundos y que superan la situación puntual.

Por lo tanto, si te sirven, te pido mis NO disculpas. Cierro con una frase que encontré escribiendo esta nota: “Pedir disculpas no significa que la otra persona tenga razón. Significa que valorás más la relación que tu ego”.

 

En épocas de crisis, uno de los primeros lugares donde recortar es … en el presupuesto de marketing. Cual botiquín de primeros auxilios, es el primer lugar a recurrir en los peores momentos.  En este caso, crisis coronavirus mediante … no es la excepción.

¿Podemos hacer una defensa del “marketing en tiempos de coronavirus”? Si, obviamente. Pero siempre con la mirada, de la inversión, del que pasa después, de la apuesta a la marca, al cliente y a la relación con ellos. Estos conceptos, más la disponibilidad de “caja” para poder hacerlo; cuando la situación es asfixiante, el dinero no alcanza y los salarios están en riesgo, seguramente cualquier defensa es poco viable.

Sin embargo, si aún hay margen de maniobra, debemos mantener el presupuesto de marketing por estas razones…

• Hoy más que nunca comunicar es estar presente, son pocos momentos donde los clientes están esperando algo de nosotros: éste es uno de aquellos momentos;
• La gente está más en casa, con tiempo libre, y permeable a escuchar y a dedicarnos algo de su preciosa atención;
• Lo que hagamos en épocas de crisis va a ser más recordado que nunca, dado que se le suma el componente emocional que afianza recuerdos en la memoria y los hace perdurar más;
• En un momento de las marcas callan, los que puedan decir algo tienen doble chance de destacarse y aprovechar esa ventaja ahora y seguramente mañana;

Pero más allá del presupuesto o no, creo que una actitud “procliente” es la que podria desplegarse en estos tiempos y que pueda hacer la diferencia. Un llamado, un mensaje privado, un gesto, son acciones a desplegar; flexibilidad, criterio, sentido común, tranqulidad y paciencia son atributos a destacar.

En definitiva, realmente marketing funciona como un botiquín de primeros auxilios. Pero no para extraer las últimas monedas de quedan, sino (si se puede) para aprovechar la oportunidad para reforzar los vínculos, contribuir a la marca y preparar el terreno para la post crisis.

 

“¿Qué hacer?”, así cierran la mayoría de los casos de Harvard de Estrategia que he leído en cantidad y que uso en mis clases, especialmente los más complicados y de difícil definición. Es el CEO encontrándose ante una situación límite, donde las opciones existen pero son excluyentes, y es necesario tomar un camino, que no siempre es naturalmente fácil de discernir, y que cualquiera sea la opción final a tomar, de seguro va a tener que pagarse costos (y a veces, el camino más adecuado es el “políticamente” más caro).

Este ejercicio que los CEOs encumbrados conocen y mucho, es el que se enfrentan hoy también los políticos de todo el mundo. “¿Qué hacer?”.

Es una situación compleja; lo que se lee en los diarios de hoy lo evidencia: existen posturas distintas, en todo el mundo, ante situaciones parecidas. También se muestra a líderes timoratos que no tomaron las decisiones correctas en el momento adecuado, vs. otros que sobreactúan las decisiones buscando también se anhelado rédito político.

Es una situación típica de las que se requiere tomar decisiones estratégicas: no es para cualquiera. “¿Qué hacer?”. En estas situaciones, es donde se necesitan estrategas. Son trajes que no le van a cualquiera, son para aquellos preparados para la tarea.

Estrategas que estén acostumbrados a tomar decisiones difíciles, pero que no les tiemble el pulso si hay que asumir pérdidas. Que sepan escuchar pero que también presten atención a su voz interna; que se basen en información, análisis, datos, insights, para escenificar escenarios y saber evaluarlos con paciencia, visión y humildad; que sepan asumir las limitaciones de su propia capacidad, y que sepan reunirse con los que si saben; que puedan cambiar a tiempo si es que se equivocaron; pero por sobretodo, que al llegar al camino que se piensa adecuado, que no les tiemble el pulso, que si hay costos se esté dispuestos a pagarlos, que sean los necesarios dentro del mal menor.

El coronovirus expone a los líderes ante sus propias debilidades: la de no saber tomar decisiones estratégicas es tal vez una de las más difíciles de reconocer y enfrentar. Son momentos donde los verdaderos estrategas muestran su capacidad y temple.

 

En la época de la tecnología a disposición y del bombardeo visual constante, cuando nuestros hijos se encuentran solos sin tanto estímulo recurren a la frase del título: “¡estoy aburrido!”. Los chicos … pero también los grandes.

Es común que ante por ejemplo una presentación, o hasta una simple reunión de trabajo, si el tema o la dinámica no sube al nivel de estímulo constante, automáticamente se pierde el interés de la gente, surgiendo los reemplazos automáticos del celular y su universo de aplicaciones atractivas a disposición.  Se refleja el mismo “estoy aburrido” de los niños, en personas grandes: no se expresa tan abiertamente…pero actúan como tal.

Estos comportamientos (en chicos y grandes) son atajos, soluciones del corto plazo, que van  mellando poco a poco en la capacidad intelectual de las mentes de poder abstraerse, dar espacio a la propia reflexión, y darle la bienvenida a la creatividad. Pero no solo eso: en lugares de trabajo también complican la dinámica de creación y trabajo, llevando a reuniones poco productivas, demasiado inducidas y con mínimo espacio para la elevación intelectual o al crecimiento como grupos de trabajo. Se limitan entonces a espacios “aburridos” de convivencia, donde lo importante es que … terminen … rápido.

Lo que está en juego ante este avance, es la capacidad propia (niña y adulta) de crear, de innovar, de ser creativos – lo que nos diferencia de los animales y de las máquinas.

¿Qué hacer? Una sugerencia, una opción (tal vez): volvamos a la (ahora) difícil tarea de querer y prestar atención. Hacer un esfuerzo. Darle espacio y lugar a que las palabras de otros puedan ser escuchadas y asimiladas con criterio y paciencia; dejemos por un momento las ansiedades y démonos un espacio para la reflexión y la propia cavilación desafiante; permitámonos no tener todo resuelto o satisfecho, y convoquemos a la mente para que nos lleve a otros caminos u opciones; suspendamos la gratificación inmediata visual y sonora, para dar espacio a la construcción original basada en nuestros propios pensamientos y reflexiones. Tal vez también, menos espacios ya creados (Netflix) y más espacios más autofantasiados (lectura).

En definitiva, para chicos y no tan chicos, dar lugar a la gran oportunidad de permitirnos aburrirnos.

 

Soñaste toda tu vida con ese puesto. Fue el objetivo de tu vida. Te ha motivado la ambición, el gran bienestar económico que acarrea, el prestigio, el saber que sos parte de una elite, y la gratificación de haberlo logrado.  Te preparaste toda la vida para manejar conflictos, stress, situaciones difíciles, y desarrollaste la capacidad de tomar decisiones en contextos y circunstancias más que problemáticas.

Pones “estratega”, o “estratégico” en tu CV, y lo sostenes con firmeza y seguridad, muy convencido.

Sin embargo …

Cuando disfrutabas las mieles (merecidas) del cargo que tan bien te ganaste, de pronto te toca ser el capitán de un barco que marchaba bien, pero lo bombardean por todos lados (de arriba, del costado y de abajo), le entra agua por todos lados, miras alrededor y ves oscuro, y si mirás al horizonte más. Mirás a los barcos a tu alrededor y están igual o peor que vos. Los analistas y expertos opinan y se desdicen muy fácil, indicando que en realidad, no tienen ni idea que hacer, pero opinan igual, sumando desconcierto. Y tus marineros te miran esperando que los saques rápido de esta situación. Solo parece que queda el factor “rezo”, último salvavidas que queda, aún no siendo muy creyente …

Entonces,  y mientras te mirás al espejo a la mañana, te preguntas: “¿Quién me trajo acá?” . “¿Por qué me tengo que bancar esto?” Es más, hasta coqueteas con el: “me quiero ir..”.

Pero, y aún en este mar de olas grandes e imposibles, algo te tiene que sostener. Cual mástil para Ulises en la Odisea, hay algo que te debe anclar y permitir sobrellevar la tormenta/virus. Es que no es casualidad que estés en el lugar que ocupas, aún en los peores momentos sos la persona adecuada, y aún sintiendo que no estas tan tan preparados… igualmente tenes que demostrar quien sos y porque. Demostrar y demostrarte que tu madera es buena, y que estás más que preparado para esta tarea en este mar de grandes dificultades.

Es el momento de no flaquear, de sacar fuerzas de algún lado, sosteniendo la paciencia con visión y con criterio. Reforzar el trabajo el equipo, la planificación acertada, la toma de decisiones basada en información y datos (y no solo percepciones), el saber transmitir la tranquilidad priorizando el ser humano sobre todas las cosas, dejando las mezquindades de lado y siempre comunicando y mucho, con moderado optimismo y con la empatía a flor de piel. 

Es que en los momentos donde todo se derrumba, siempre hay una voz necesaria para liderar, guiar, mantener la cordura y el norte, que sepa  y quiera decidir, y que generalmente lo hace bien. Esa persona es un estratega, no el del CV, sino el de verdad.  Es el lugar que siempre soñaste, y que hoy más nunca te necesita.

Son muchas las historias que se escuchan (de hombres y mujeres) que luego del duelo natural de una separación o divorcio, recurren a las conocidas redes sociales y aplicaciones ahora existentes para volver a conectarse con otras personas, conocer gente nueva y reinsertarse premuramente en el circuito “sentimental”.

En estos días, y hablando con un amigo que ha sido desvinculado de una empresa, medio en chiste, medio en serio, me decía: “Así como existe Tinder para separados, ¿por qué no existe un Tinder para desocupados?” De esta frase surge la inspiración de esta nota.

¿Puede exister un Tinder para esto? Lo primero que se me cruzó por la cabeza, fue Linkedin, como una opción existente hoy y lo más cercano a lo que mi amigo necesita. Pero, si bien es una gran vidriera, una gran red de contactos, y un lugar donde hoy aquellos que buscan trabajo y también aquellos que necesitan cubrir vacantes lo usan muy a menudo … “técnicamente” no es un sistema como Tinder de matcheo entre búsquedas, perfiles e intereses específicos.

Es que, y aún ponderando las ventajas potenciales de un sistema de matcheo como Tinder, el proceso que debe encarar un desocupado ante la necesidad de encauzar su carrera laboral es seguramente más diverso o complejo que lo que le puede facilitar un buscador de oportunidades de trabajo. Aquí entonces, algunas consideraciones a tener en cuenta:

• Duelo: hay que darse el tiempo para saber cerrar una etapa, para poder encarar otra. Desconectar del mundo anterior, asumir que no se está más en ese lugar y saberse en otro lado. Es hasta mejor no ir más al lugar de trabajo anterior, y salir de todo aquello que conecta con un lugar y ambiente que no volverá.
• Rutinas: llenar el tiempo con cosas para hacer, continuando aquellas que ya se hacían, pero sumando nuevas, del índole laboral pero también con cosas no exclusivas de trabajo. He conocido gente que ha aprovechado estas épocas para retomar o empezar carreras, posgrados o cursos.
• Ver gente: hay que desempolvar la agenda, retomar contactos a veces oxidados, no tener vergüenza de solicitar reuniones o espacios de encuentro, y en todos mostrarse a disposición para encuentros de todo tipo (cafés, desayunos, almuerzos, happy hours, etc.) Cuanta más gente se conecte, mayores las chances  de que “algo surja”.
• Ojo con el discurso: tener más o menos contemplado y sabido la explicación de la actual situación. Siempre es mejor no hablar mal de gente del trabajo anterior o de la empresa, y por sobretodo más que ahondar o escarbar en los motivos del alejamiento, es mejor encauzar la charla sobre el futuro y las posibilidades que vendrán, mostrándose seguro pero también flexible y permeable a lo que pueda surgir.
• Volatilidad emocional: paciencia es tal vez es la mejor virtud a desplegar en esta etapa, dado que seguramente sobrevendrán frustraciones, rabias y enojos, pero también sorpresas. Gente que te abrirá las puertas, y otra que te las cerrará en la cara. Oportunidades que se abrirán tan rápido como se cerrarán, y tiempos propios muy distintos a los de otros. Una época de mucha sensibilidad a flor de piel.
• Disfrutar la transición: suena contra intuitivo y displicente, pero estas épocas entre trabajos a veces son las más disfrutables (si uno puede o se lo permite).

En definitiva, y esperando al Tinder para desocupados que algún día seguramente llegará, la mejor recomendación para un desocupado es “entrar en movimiento”: manteniendo la calma, y reprimiendo la ansiedad. Más allá de la posible desesperación que pueda surgir, bien entendido y aceptado este momento puede ser una oportunidad (única) para reencauzar anhelos, replantear estilos y proyectos de vida, y sobretodo empezar nuevas etapas con nuevos bríos y nuevas esperanzas. Que no es poco.

El otro día leía en una nota como el “manual Sillicon Valley” había significado una enorme inversión para aquellas empresas más tradicionales y conservadoras, que han invertido  millones de dólares para realizar cambiar en los ambientes y lay outs de sus empresas, copiando el modelo californiano para  mejorar los climas laborales y las culturas de las empresas, y así convertir a los trabajos en “hogares” felices.

Con resultados claramente decepcionantes, o muy por debajo de lo esperado.

Es que pretender que el clima laboral y la cultura de un trabajo cambie gracias a su nuevo mobiliario, su estética o la disponibilidad de tener comida o bebidas gratis o juegos a disposición, es claramente una forma de simplificar o subestimar un tema por lo menos más complejo. Obviamente que el impacto de un lugar agradable es alto vs. trabajar en un lugar no tan cómodo, feo de aspecto o encerrado y poca vista. Son cosas que suman al contento general.  Pero tal vez el modelo Sillicon Valley, muy exitoso por cierto, puede llevarnos a conclusiones no adecuadas o algo erradas.

Un clásico ejemplo es el famoso ping pong a disposición, o los sillones para dormir las siestas permitidas. Estas facilidades hablan de espacios para disfrutar tiempo libre o compartir un rato distinto en la oficina. Pero también habla de empleados que pasan “mucho” tiempo en sus trabajos, que dentro de jornadas laborales intensas y de altas horas de exposición, necesitan un break para seguir sumando horas de trabajo. ¿Esta es la realidad de todas las empresas? ¿Esto es lo que buscan todos los empleadores, o los mismos empleados? Depende: en algunos trabajos sí, en otros tal vez el lugar de trabajo es sólo un lugar de trabajo, y punto. Para dormir o jugar se prefieren otros espacios o ámbitos.

En definitiva, ojo con la búsqueda de las fórmulas instantáneas de éxito o la felicidad. No todo es tan blanco y negro, no todo es siempre tan efectivo, y menos cuando hablamos de gente y sus complejidades individuales y colectivas. Bienvenidos los snacks libres para todos, pero también la sinceridad de lo practicable y real para cada caso y empresa.

Hace ya tiempo que el perfil de los gerentes a cargo de las empresas ha variado y mucho. No fue un proceso drástico, sino un proceso gradual, pero no por eso menos cierto o irrelevante.

El “set” de habilidades que se requiere hoy son diferentes a los que se requería unos 10/20 años atrás. Pero no me refiero sólo a los soft skills (que tienen su peso específico por supuesto) sino más que nada en skills más orientados al lado hard de las empresas: donde el conocimiento sobre tecnología y sistemas es un factor hoy fundamental.

De un día para otro, vale más, es más valorado hoy un gerente que haya pasado, haya hecho experiencia o provenga de empresas (start ups) de tecnología. Son gente que trae en su haber la capacidad de implementación rápida, el entendimiento de cómo funcionan los negocios nuevos, pero por sobretodo una base de conocimiento tecnológico que permite que ellos hablen en idiomas técnicos y con conocimiento muy específico y así poder ver cómo se pueden generar negocios a partir de la tecnología aplicada. Perfiles de gente que pueden si quiere programar códigos, sin vergüenza y con gran naturalidad.

A esta realidad se enfrenta un ejército de gerentes capacitados a la antigua, que en el momento supuesto de su esplendor en su carrera, deben enfrentar la fría realidad de su propia incompetencia. ¿Qué hacer?

Hace unos meses hablaba con un gerente atrapado en el perfil antes descrito. En confianza, le pregunté: ¿qué estás haciendo para revertir esto? Me contesto inflando el pecho: “voy y asisto a la mayor cantidad de charlas que puedo”. Le contesté, tensando la cuerda casi hasta un límite: “está muy bien, pero no es suficiente; yo te pregunto que estás haciendo para estudiar y aprender de verdad, para capacitarte y estar en serio a la altura del desafío”. Su pesado silencio fue respuesta suficiente.

Los americanos lo llaman “upskilling” a este proceso casi obligatorio de los gerentes de hoy; es necesario un gran reperfilamiento, un volver a las bases, un retomar los estudios a un estilo casi de estudiantes veinteañeros, para poder tener chances de mantenerse competitivos en el mundo cambiante de hoy.

No es tarde, pero requiere de humildad para conocer nuestras limitantes, determinación para asumir el esfuerzo y avidez para querer sumar nuevos conocimientos, en temas a veces difíciles, complejos o poco atractivos. Reversionando aquella vieja canción de los Twist: “Gerentes, a estudiar”.

Me miró a los ojos y me confesó, casi sin necesidad: “acepté trabajar ahí aunque no me gustaba la industria ni el lugar; pero la plata era muy buena ”.

No tenía mucha confianza con él, y apenas lo conocía, para semejante confesión; pero era seguramente algo que estaba acostumbrado a hacer, que le nacía fácilmente o naturalmente compartir.  Como que le pesaba trabajar en ese lugar y que el motivador fuera exclusivamente el dinero. Por eso su confesión tan fácil y a flor de piel.

Como aquellos que trabajan en industrias “no correctas” (juego, tabaco, alcohol), me he cruzado también con gerentes que hacen un downgrade en su vida a nivel “curriculum”. Pasar de trabajar en empresas “prestigiosas”, dignas para el resume, a pasar a trabajar a empresas de menor valorización o renombre, pero justificando el pase a menores ligas por temas de un mayor cargo o responsabilidad o mejor paga. En esos casos también existe un pesar que acompaña el día a día, que se inscribe en el rótulo del ex: soy un ex – xxx … y estoy en esta empresa por el dinero.

Estas situaciones me remiten a la siguiente pregunta: ¿pueden ser los gerentes “mercenarios” del dinero?

La experiencia obviamente indica que si: en un mundo corporativo y capitalista, donde el dinero mueve al mundo y es el principal motivador e impulsor de los negocios y las oportunidades, no es de extrañar que esto pase y por eso sea aceptado. Pero en las anécdotas antes descritas, parecían explicar que no todo pasa por ahí: como que es un círculo imperfecto que no termina de redondear la ecuación y las decisiones. Todo vale, somos mercenarios, todo bien, pero no sé si es el lugar que elegí o la posición que me encanta o elegiría; y eso es como una carga que se soporta, pero pesa.

En definitiva, mercenarios o no, los gerentes se enfrentan, como las empresas, a priorizar y tomar decisiones a nivel personal y profesional, donde a veces los intereses no confluyen sino que se enfrentan. No siempre el prestigio y el dinero van de la mano; no siempre las oportunidades laborales son tan perfectas como quisiéramos o desearíamos; y no siempre el dinero nos llena como quisiéramos. Está en cada uno la fórmula o ecuación que más le cierre al final del día.

Si se les pregunta a los directivos más encumbrados, los gerentes más exitosos o los emprendedores más experimentados, casi unánimamente expresan casi al unísono: aquel tema que les lleva el mayor tiempo y que más dificultades trae, es el manejo de personas.

El manejo de personas es un tema estratégico, que funciona como cascada y tiene una estructura de ocupación para un gerente en forma piramidal. Desde conformar un grupo a su alrededor que conjugue las capacidades, actitudes y experiencia necesaria para acompañar en la gestión del negocio, hasta que ellos mismos puedan ser capaces de liderar adecuadamente y en forma fraterna y motivante a sus propios reportes. Y así en forma descendiente en toda la organización.

En paralelo, articular los mecanismos instrumentales para hacer un seguimiento “across” de la empresa para asegurarse que las cosas funcionen en la forma adecuada, implementando políticas, definiendo métricas, implementando novedades tecnológicas para hacer la vida más fácil para todos. Sin perder de vista el desarrollo de una marca empleador, para que sea una empresa reconocida interna y externamente.  Dentro de todo un gran otro capítulo que es la CULTURA, palabra bastardeada por demás, que sin embargo en el día de hoy sigue siendo tan o más importante como el primer día (y donde el Directivo general tiene mucho que ver en que esa cultura traccione).

En definitiva, si existiera un manual del manejo del personal exitoso, sería un verdadero hallazgo, pero a su vez sería imposible de aceptar, dado que cada empresa tiene sus propias características que las hacen únicas. Lo que sí es una gran verdad, y que a veces se olvida o se delega o se menosprecia, es que el gerente sabe y sabrá que la clave del éxito de su gestión y del negocio reside en el manejo correcto y adecuado de la gente. Y para eso no hay manuales ni recetas.

Chupamedias (definición): persona que alaba en forma exagerada y generalmente interesada,a alguien, para conseguir un favor o ganar su voluntad.

¿Sirve ser chupamedias en las empresas? Me encantaría poder decir o expresar algo contrario o algo diferente. Poder decir que es un ejercicio en vano, que no genera ni aporta nada, que el ser chupamedias no tiene sentido, y que lo mejor es siempre ser sincero, manejarse con criterios individuales, y que los resultados llegarán como resultado del esfuerzo y no de la obsecuencia.

Pero no.

En mi experiencia, y muy a mi pesar, el ser chupamedias generalmente “garpa”, rinde, y se termina imponiendo.

¿Cómo? ¿Por qué?

Porque se dan la conjunción de dos factores difíciles de modificar. Por un lado, la gente, que entiende que llevarse bien, adular al jefe y caerle en simpatía es el camino menos riesgoso. Por el otro lado, y ahí el gran hallazgo, es que al jefe, al gerente, al director de turno le atrae, le cae bien y le gusta que le chupen las medias. Por debilidad de carácter, inseguridad, gusto por el reconocimiento ajeno o simplemente por ego, o la mezcla de todos estos factores o más.

Convivimos entonces con la convalidación del ser chupamedias como eje predominante de la relación   gerente- empleado. Donde el reconocimiento, el ascenso esperado o la oportunidad laboral dependerá tanto por los méritos reales o la capacidad profesional, como por la eficacia desplegada en el saber ser el obsecuente estrella.

El que no lo haga o externalice, corre riesgos, como el ser desplazado, quedar en falta, no ser parte del séquito y al final de la historia tener que busca nuevos rumbos.  ¿Es demasiada drástica la afirmación? Puede ser: pero los invito a que observen con ojo crítico a su alrededor, y luego me cuentan.

Me gusta la palabra deconstruir, es una palabra de moda, que se usa mucho actualmente para hablar de aquellas cosas que requieren una revisión conceptual y pueden ser vistas y analizadas (y entendidas) desde nuevas ópticas. Tal vez disruptivas, y a veces difíciles de aceptar, pero claramente diferentes.

Existe en las empresas una creciente obsesión corporativa por el NPS (net promoter score, una métrica basada en una percepción consultada a los clientes, donde en una escala de 1 a 10 cuantifican el servicio recibido y su impresión sobre el mismo), básicamente porque los resultados obtenidos son generalmente bajos, muy bajos.  Muy por debajo de las expectativas. Los directores se miran alarmados, los gerentes se agarran los pelos: ¿cómo puede ser? ¿qué se debe hacer para corregir esto? ¿Cómo podemos mejorar este f…. indicador?

El NPS es un indicador discutido, algo injusto y sobretodo no tan preciso siempre (al mezclar servicio, marca y reputación). Sin embargo, y antes de pelearnos con el mensajero, es importante destacar que tiene un gran hallazgo y verdad: es simple, cuantificable,  comparable, y sobretodo se basa 100% en la opinión descarnada de los clientes.  En esto encuentra su gran fortaleza.

Entonces, sinceramente: me pregunto y les pregunto: ante los indicadores bajos, ¿qué esperaban?

Es más que normal, esperar estos resultados. ¿Por qué? Porque salvo contadas excepciones (contadas con la mano), el servicio que prestan las empresas a sus consumidores es regular para abajo. Podemos sacar de la  muestra los servicios bien Premium, exclusivos, que tienen en la calidad de servicio la esencia y el diferencial único; en ellos es clave la satisfacción, y aún así fallan y bastante.

Pero en el resto, que le hablan a audiencias más masivas, el servicio es realmente flojo.  Falla todo: desde el recorrido insufrible por los IVRs complejos como laberintos borgeanos, hasta los procesos más básicos que no se cumplen, los tiempos de respuesta que no se respetan, el modo y discurso de los agentes no preparados y la nula predisposición para satisfacer al prójimo.

Es tal esta verdad, que por más evidente que sea, no siempre es atendida como tal. ¿Por qué? Causas y justificaciones hay muchas, desde la falta de foco, la falta de inversión, la falta de interés y sobretodo la falta de compromiso.  Todas son excusas que desnudan la verdad: a las empresas, solo cuando son obligadas, les importa la satisfacción del cliente.

En definitiva, deconstruyendo el NPS, y como se les dice a los chicos cuando se los incentiva a sacar una buena nota en un examen que la clave es estudiar, en el caso de las empresas, si se quiere sacar una buena nota en el NPS, la clave es empezar a dar un buen servicio en serio, preocuparse por dar respuestas claras y simples, y sobretodo asumir la responsabilidad real de lo que significa e importa un verdadero cliente satisfecho. El día que efectivamente eso pase…verán como el NPS sube acorde a estas decisiones y pasa de grado.

El otro día me crucé con este chiste y me encantó, ideal para compartir.

Coca Cola nos hizo creer que destapando una bebida, en realidad destapábamos felicidad; y en esa línea, las marcas en mayor o medida han abierto la pandora de la emocionalidad para rodear a sus propuestas de valor, de componentes cada vez más emocionales. Tiene sentido: ante tanta competencia, la definición debe estar por algún lado, y que mejor que ir a nuestra parte irracional para desempatar los partidos y ganar con nuestro mensaje más elevado y emocional.

Pero …

Como todas las tendencias, tienen en sus extremos los peligros. En este caso el peligro evidente es exagerar sobre el alcance y realidad de lo que hacemos o vendemos. No todo es tan emocional, no todo tiene beneficios tan elevados, no todo nos cambia la vida, no todo da para lagrimear, conmovernos y emocionarnos.

A veces sí; pero a veces vendemos productos que solo tienen fines más específicos y racionales. Asimismo, los consumidores a veces tampoco viven con la emoción a flor de piel cuando recorren de apuro las góndolas de un super o buscan por precio aquel producto en el mundo de Internet.

Por lo tanto, está bueno entender el real alcance de nuestro marketing.  No todo es tan idílico o extremo como vender felicidad: a veces, cumplir con un producto funcional alcanza (lo que no es poco).

En los últimos tiempos he notado cierta tendencia de parte de los gerentes y jefes a definir la relación con sus superiores en términos más que emocionales; donde la definición de una buena gestión, y por sobretodo las cosas, la posibilidad de permanencia en ciertos cargos dependiera casi exclusivamente de la “sensación de afecto o cariño” que se haya generado.

Como que no bastará los indicadores, KPIs u cualquier otro método de definición tirando a objetiva o imparcial: lo que importara es si el superior te quiere o no te quiere.

En ese deshojar de margaritas se va la vida; no existe sensación real de estabilidad, todo está dado por los sube y baja de los humores diarios. Y si existiera algún remanso, es cuando los gestos de afecto se hacen efectivos: y cual cachorritos cuando su amo les hace mimos, los gerentes ronronean felices cuando el cariño aparece.

Hace unos meses hablábamos con un colega sobre un viejo jefe que tuvimos en común. En su descripción, mi amigo lo describió de una forma categórica y certera: “su gran virtud era hacerte creer que te quería”. Fulminante, porque era cierto, y a mí también me pasaba con él. Pero también el recuerdo tuvo su gusto amargo: porque ese sentir era para con todos, aún con aquellos que ese cariño era evidente no real.

Entonces, cuando hablemos de liderazgo, tal vez debamos debatir más sobre esta relación de cariño entre jefes y no jefes, puntualizando más sobre la importancia creciente del amor correspondido y sobretodo de las habilidades necesarias de aquellos líderes para cristalizar en forma genuina o no estos afectos. Sabiendo que en el día a día de la gestión, son tal vez las cosas que más importan, y más dudas generan, sin tener que recurrir a margaritas para sacarnos las dudas.

En la biblia del marketing existen dos formas de presentar los productos a los consumidores: el modo “pull” donde desde el atractivo de la propuesta de valor (incluye la comunicación) se despierta el interés del consumidor y es él el que viene a adquirirlo; y el modo “push” donde la clave está en el ejercicio del vendedor y su insistencia, dado que la propuesta de valor no es suficiente en sí para generar tráfico y venta.  En general, cada tipo de producto tiene el modo que mejor le cierra y conviene.

Un error común es sobreexigir el modo push. Es decir, suplir el atractivo natural de un producto (donde en época de crisis y por la menor capacidad de consumo tiende a disminuir o ser menor) con un mayor uso de la forma push de presentar los productos, forzando todo lo que se pueda para convencer a los consumidores sobre la conveniencia de comprar el producto ofrecido.

El problema de esta exageración demostrada del push, es el efecto en el discurso y la experiencia hacia el cliente. Comienza un todo vale peligroso, donde el cumplir con la meta es todo lo que importa, el resultado no mide consecuencias, el discurso se convierte agresivo y cerrado, y las opciones se vuelven asfixiantes y casi intolerables. Todo es funcional al número final (¿se alcanza el objetivo?). ¿Y el cuidado del cliente? Ummm..

En esa sobreutilización del recurso, las empresas son cómplices: los gerentes miran para otro lado, los directores solo miran el resultado final y los operativos cumplen la misión encomendada con alineación férrea. ¿Funciona? Sí, sigamos. ¿No funciona? Forcemos la máquina, aumentemos la presión, empujamos el push más allá, es por acá, no hay otra.

He sido víctima en estas últimas semanas de este push patotero. Genera cansancio, irritabilidad, enojo y fastidio. Denigra a las marcas operantes e iguala a todas para abajo. Produce sensación de ninguneo y de prescindibilidad,  y lamentablmente el efecto contrario: menos consumo y más insatisfacción.

Es momento entonces de replantear nuestros modos. El push tiene límites conocidos y que es son necesarios conocer y aceptar. No todo se puede empujar, el push no es la solución a todos nuestros males. El push es un modo a cuidar y respetar: por el bien de nuestra propuesta, de nuestra marca y de nuestra relación (actual y futura) con los clientes.