Diego Regueiro

Si bien hace años que todos los candidatos políticos tienen en sus equipos y planean estrategias de marketing precisas, el fenómeno Milei y su éxito sorpresivo (para la mayoría) nos plantea un caso muy interesante que vale la pena abordar desde la mirada del marketing.

Todo este análisis va más allá de cualquier contenido político u económico: es solo una observación alejada de cualquier tinte partidario. Es una mirada desde el marketing. Veamos:

Lo primero que llama la atención es la presentación de alguien inusual, distinto, llamativo.  Con un estilo muy particular desde sus modos, formas y contenido, se constituyó en alguien sumamente “mediático”, convocable para opinar y ganando así presencia y exposición (no paga). Es una de las condiciones del marketing: lograr presencia y recordación para escalar el top of mind de la gente..  claramente lo logró.

Lo segundo que también se percibe es la capacidad de entender y descifrar el sentir de la gente. Esto que está en base y sangre del marketing, en esta experiencia se ve que se ha logrado captar el “humor” y darle respuesta desde el discurso (porque hasta ahora son solo palabras y promesas…)  a cierta demanda insatisfecha. Si se compara con los otros discursos competitivos, los resultados indican que no fueron tan asertivos y apropiados en general a lo que la gente piensa, aun en algunos candidatos rivales con discursos claramente fuera de sintonía

El tercer aspecto hace referencia  a la estrategia de posicionamiento más tradicional, que los manuales indican: elegí 1 ó 2 conceptos y “ve por ello”. Acá se vio muy claro: casta y dolarización, y no mucho más, bastaron para que el posicionamiento funcionará y la gente supiera “de que se trata”.  

El último factor a compartir (puede haber más…) es lo importante de tener una estrategia multisegmento, que llegue a todos y no solo a un segmento para ganar volumen. Los resultados indican que tuvo amplia llegada y fue transversal a todos .

En resumen, y otra vez sin tener una mirada política o menos haciendo futurología, es interesante y sirve de aprendizaje para cualquier disciplina poder aprender de los casos que funcionan y dan en la tecla. En este caso tenemos un caso interesante de marketing estratégico. ¿Será entonces un marketinero el nuevo presidente? Falta poco y lo sabremos.

Hace muchos años, un jefe de esos sabios me compartió un consejo corporativo bien específico.  Yo iniciaba una carrera corporativa tradicional y una tarde de trabajo y de charla, me dijo: “Cuando empezás en una organización, un objetivo importante es que el gerente general te conozca. Pero no, que te salude o te diga “hola” o “chau”. Que te conozca y reconozca por tu nombre.”

Flor de mandato, flor de objetivo. Bien medible, bien desafiante.

Claramente en una organización pequeña, no es tan difícil de lograr: pero más difícil en una organización de las grandes, y más cuando el contacto con el CEO no es habitual o cotidiano.

En mi caso, me propuse que esto pasara. A través de propuestas, presentaciones, distintos eventos y circunstancias, el conocimiento sobre mi persona entendía que ya estaba “instalado” y el gerente general ya sabía de mí. Pero faltaba la prueba de fuego: que me nombrara por mi nombre.

Se dio entonces la prueba del ascensor. Una vez subiendo al edificio, me cruzo con él en uno de los ascensores (eramos varios). El saludo fue cordial y típico: “Hola xxx”. “Hola, que tal” (el nombre “Diego” no apareció). ¿Cómo podría ser? Estaba claro: la percepción que yo creía que se había logrado, realmente no estaba.

Al tiempo vuelve a pasar de volvérmelo a cruzar en el ascensor. Otra vez lo mismo. “Hola que tal, hola, bien, gracias”. ¿El nombre? No, ausente.  “Que va a hacer”.. era un poco el sentimiento que surgía. Al llegar al destino (el piso pertinente), y sin esperarlo, y antes de bajar … surgió el “Hasta luego, Diego”. Uf… Listo, misión cumplida.

En el mundo actual, del teletrabajo, de los zooms,  ¿seguiría vigente hoy el mismo consejo que me dieron en el pasado?  Claramente si, aunque tal vez no tan fácilmente medible en un ascensor ….

El fin de semana estaba viendo una serie española llamada Entrevías (en Netflix, muy recomendable) donde se daba la situación de un inversor que quería comprar las propiedades en un barrio de Madrid azotado por la violencia y la delincuencia.

Uno de los tentados a vender su propiedad le preguntaba al inversor: “¿por qué quiere ud comprar algo que ud mismo dice que hoy no vale nada?”. “Porque creo que en el mediano plazo va a valer más”, le justificó el potencial inversor. “Entonces yo me la quedo y espero”, fue la respuesta del vendedor. Fue el único que no quería vender: el resto sí, dado que veían el presente de sus propiedades sin valor y nadie quería esperar nada.

(lo que no sabía el  vendedor y si el  inversor es que habría una próxima modificación al código urbano que alteraría fundamentalmente el valor de las propiedades)

Este ejemplo televiso es una clara respuesta a la pregunta ¿las crisis son oportunidades? Nunca se sabe hoy si una crisis es una oportunidad, salvo que tengas información.

Información de lo que va a pasar a futuro, y confíes en ella.

Esa información puede ser, como en el caso de la serie, información exclusiva y propia (con un riesgo menor), o información inferida, en base a antecedentes, experiencias anteriores, supuestos fuertes u otras estimaciones que definen un futuro mejor. En estos casos SI hay riesgo, y si la información termina siendo no certera, podes terminar errándole feo. 

De esta forma, para poder contestar bien la pregunta, no queda otra que enfocarse en lo que viene después y confiar en ese cambio de rumbo (y bancarse el riesgo). La crisis por si solas, son solo crisis. Punto.

Es muy común que la gente se encuentre hoy (dela generación + 40 …) que tienen en su casa pilas (hasta torres) de CDs arrinconados en un rincón, esperando “su momento”, que no estaría ocurriendo: el de ser escuchados.

Algunos esgrimen que “cada tanto” sacan uno de los CDs de su preferencia (con una mezcla de nostalgia) para escucharlos una vez más. Pero no mucho más que eso… Lo interesante, es que siguen ahí entonces, acumulando polvo en un rincón, sin ser usados casi.

Surge entonces la pregunta del título: “¿Qué hago entonces con todos mis CDs?”.

Lo lógico seria que, sino los uso y ocupan espacio, es no tenerlos más. Sin embargo, la gente … no hace nada de eso. Al contrario, dejan que sigan estando, esperando ese momento de escucha que sabemos que no va a pasar. ¿Por qué?

Porque deshacercerse de los CDs sería asumir que lo que en su momento tenía algún valor, hoy ya no lo tiene.  Mezcla de remordimientos económicos (¿cuánto me salió cada uno? ¿Cuánto pagué por el total?) y de de saudades emocionales (… éste fue el que compré por primera vez .. tengo la colección completa de xx … éste me lo trajeron importado de …  éste otro lo escuché miles de veces y me sigue gustando … ) ..etc..

Esta mezcla de sensaciones nubla el razonamiento y frena la decisión irreversible.

Lo mismo pasa en los negocios.

Atarse al pasado por lo que antes funcionó y ahora no funciona, es no saber asumir que las cosas cambian. A veces son cambios profundos que trastocan todo, tanto que aquello que tenia sublime valor, hoy no vale nada y hay que mandarlo a pérdida.  Productos, segmentos, canales, tecnologías, recursos, formas de trabajar, procedimientos, CREEENCIAS, todo puede tener su momento y hoy dejar de aportar y requiere ser mínimo revisado y seguramente descartado. Como los CDs.

Pensemos: ¿hay CDs también en mi negocio? ¿en mi profesión? ¿en mi forma de abordar los negocios? Si es así, es hora de liberar el rincón, y largar, aunque dé mucha pena.

(comentario adicional: le pregunté al ChatGPT qué hacer con mis CDs y me sugirió: “donarlos a escuelas o bibliotecas, o venderlos en segunda mano”. Quedármelos no fue para el bot una opción.)

La inteligencia artificial (IA) ha llegado para transformar la forma en que las empresas hacen marketing.

Uno de los mayores beneficios de la IA en el marketing es su capacidad para analizar grandes cantidades de datos. Con el uso de la IA, los especialistas en marketing pueden analizar la información de los clientes en tiempo real y obtener información valiosa sobre los patrones de compra, las preferencias de los clientes y los comportamientos de navegación en línea. Con esta información, pueden personalizar las experiencias de los clientes y mejorar la eficacia de sus campañas de marketing.

Otro beneficio de la IA en el marketing es su capacidad para automatizar las tareas repetitivas. Con el uso de la IA, los especialistas en marketing pueden automatizar tareas como la segmentación de la audiencia, la creación de contenido y la gestión de campañas publicitarias. Esto puede ahorrar tiempo y recursos, permitiendo a los especialistas en marketing centrarse en tareas más importantes, como la creatividad y la estrategia.

En resumen, la inteligencia artificial es una herramienta vital para los especialistas en marketing. Si aún no ha implementado la IA en su estrategia de marketing, ahora es el momento de hacerlo.

(esta nota NO la escribí yo. La escribió el CHATGPT –  le pedí que me escribiera “un blog sobre la importancia de la IA en el marketing”.. y con algunos ajustes .. este el texto resultante)

“Es un mandón”, me acuerdo como si fuera hoy; era uno de los temas recurrentes que surgían al momento de hablar sobre un gerente. “Es impecable, super ordenado e inteligente”, (era el comentario elogioso obligado), “pero mandón … no te dan ganas de hacerle caso”.

Pero.. ¿acaso no se trata de eso? ¿De “mandar”? ¿No es ése el rol de un gerente? ¿De definir quién tiene que hacer qué?

Es la famosa e histórica división del trabajo, que no hay metodología agile que haya hecho desaparecer  … el rol sigue vigente, y su mandato.. Mucho más. ¿Entonces?

Es que con el venerado mandato, no alcanza. El empoderamiento jerárquico es necesario, pero no es suficiente.  La autoridad delegada te abre la puerta para mandar.. pero no la deja siempre abierta. Hace falta mucho más que un título o una bendición celestial para que las cosas realmente pasen.

El mandar sin mandar, el pedir sin pedir, el ordenar sin ordenar, solo se consigue si el gerente despliega el arte de la seducción. La seducción es el camino opuesto al mandato o la pura autoridad; permite lograr que las cosas se hagan por el propio espíritu del hacer y cumplir, sin órdenes ni condicionamientos.  Solo por la propia magia del encantamiento en cuestión.

Es fácil darse cuenta quienes ejercen esta cualidad. No hay que ir muy lejos: solo faltar mirar quienes son aquellos bien ponderados, aquellos que mejor imagen tienen, aquellos cuyos pares gustan de estar y compartir tiempos y proyectos con ellos. En ellos la seducción seguramente se encuentra a flor de piel. Liderazgo, al fin de cuentas.

Entonces, vale la propia introspección. ¿Cómo somos a la hora de decir que hay que hacer? ¿Somos del team mandato? ¿O somos del team seducción? Seguramente, el desplegar las mieles de la seducción será un camino de ida para mejorar y revertir cualquier postura en contrario. 

Administrar el status quo lo hace cualquiera.

No quiere decir que sea fácil o menos importante. Al contrario …  puede ser de las cosas más tediosas, complejas y estresantes de hacer y tolerar. 

Sin embargo, el gran desafío es lograr salir de lo establecido, de lo probado, de lo seguro, de lo que todos hacen. Romper la barrera de la normalidad y certeza, para entrar en terrenos de la incertidumbre y el riesgo.

El salir de este estado modórrico no es para todos, porque requiere algo que escasea y no abunda: coraje. El coraje gerencial es uno de los grandes activos de los gerentes a emular.

¿Qué significa tener coraje? ¿Romper todo sin medir las consecuencias? ¿Apostar a pleno con los ojos cerrados? ¿Avanzar recto cuando todas son curvas o frenos?

El coraje a envidiar es el coraje “inteligente”. El que sabe arriesgar pero no a tontas ni ciegas. El que sabe dar el salto no con los ojos vendados, sino con los ojos bien abiertos… pero dando el salto al fin. Saber  que hay que hacer lo que hay que hacer, y hacerlo (no poca cosa).

El coraje inteligente requiere conocimiento, experiencia pero también confianza y seguridad. Solo un gerente seguro tendrá la capacidad para hacer aquello que haya que hacer y lo logre enfrentar, aún sabiendo que el camino puede ser bravo y el momento a transitar doloroso. No importa, es lo que hay que hacer: adelante.

El coraje no se encuentra en los CVs … pero debería.

En el mundo complejo y competitivo de hoy, la comunicación es importante. ¡Qué duda cabe!  Dentro del desafio que representa comunicar, hay que siempre recordar que del otro lado de mi intento de comunicación, hay una persona/target/consumidor/destinatario (etc.) al cual queremos llegar y que queremos que con lo que yo le diga, haga algo (me considere/me elija/me consuma, etc.)

En este ejercicio ambicioso, donde las empresas y marcas invierten muchísimos $$$, a veces nos olvidamos de lo más básico, y por ser básico no quiere decir que no sea importante: con buenas intenciones y buenos motivos no alcanza. Hace falta algo más: que el que lo reciba considere “que vale la pena”.

El valer la pena puede sonar ambiguo tal vez, pero si por ejemplo comunicamos algo que sea “divertido”, ya tenemos mucho del camino allanado.

Sino lo hacemos, podemos ser castigados con la indiferencia. Desastre que no se revierte con más dinero o inversión. Eso pasa generalmente cuando nos enamoramos de nuestro discurso o nos limitamos a mostrar atributos o beneficios, sin magia ni gracia. Terminamos produciendo comunicaciones que la gente normal percibe como “irrelevantes”. Se termina gastando mucho dinero. Pero comunicamos “nada a nadie“.

Si uno repasa los mejores casos de éxito, todos tienen seguramente algo en común: lo que veamos o escuchemos nos gusta, nos moviliza, nos emociona, nos divierte, nos “llega” . Copiemos lo bueno y enterremos lo malo, pongamos al cliente en el centro de su atención e interés, y tal vez así, podemos escapar de la mayor trampa del marketing moderno.

“Es hipereficiente.”

 “¿Eso es bueno, o malo?”

 “Es.”

Este dialogo sucedió hace poco, describiendo a una tercera persona.

La  “hipereficiente” del diálogo es una persona que como se pueden imaginar, se destaca por cumplir con creces lo que comúnmente llamamos el perfil de un profesional eficiente. Pero, ¿cuál es la diferencia entre eficiente o hipereficiente?

El primer factor es la insistencia en que las cosas se hagan según las normas establecidas “a rajatabla”. Sin margen para el error o el desvio. Con mucho celo sobre la eficiencia propia (obvio) pero sobre la eficiencia ajena, del tercero, del par o subordinado, lo que genera una presión considerable (digamos asfixiante) y muchos comentarios y algún malestar entre los afectados.

El segundo factor es que la estricta receta viene también de la mano con cierto autoritarismo hacia una sola forma de hacer o ver las cosas. Termina predominando “su” forma, por la supremacía del más eficiente, escribiéndose así una nueva teoría evolutiva (perdón Darwin).

El tercer factor es que esta hipereficiencia no deja mucho margen para la improvisación y descubrimiento sobre la marcha. Todo es así, y se sabe cómo es, del principio al fin. Sin margen para otra forma.

Todo esto conlleva a tener proyectos exactos, eficientes, exitosos, milimétricos, pero con algunos efectos no deseados. Entre ellos, ante lo imprevisto, el margen de maniobra es poco, dado que la hipereficiencia es alérgica a lo no programado. El otro es la tendencia del hipereficiente a abarcar todo, su disciplina es tan fuerte que desplaza a los más aptos (otra teoría evolutiva) y hace que los demás se relajen y deleguen, generando una mezcla de liviandad y despreocupación (“total, ella se encarga”).

Tengamos presente que toda forma de trabajar debe calibrarse en la medida de lo deseable, pero también con la mirada integral de lo posible también, para no pasarnos de rosca. Los extremos son siempre dudosos, evitemos los excesos para una buena supervivencia (Darwin, otra vez).

“¿ Cuándo vas a ver a Coldplay”.

“No, no voy.”

“Ah, ¿por algo en especial?”

“No, nada en especial.”

“¿No te gusta Coldplay?”

“Si,  son buenos pero no soy fan ni me gustan tanto. ¿Por?”

“No nada .. . estuvo espectacular”.

De pronto, me quedé afuera.

Sin querer queriendo, no fui parte de toda una movida donde la gente de mi alrededor (amigos, conocidos,etc. ) participaron de algo increible y donde solo parecía había una única opción: estar. Yo no estuve.  Perdón.

Solo, muy solo, en mi burbuja de la propia exclusión, no dejé que me invadan culpas o justificativos erróneos. ¿Por qué no quise estar? La respuesta es fácil: simplemente, porque evalúe que no valía la pena. Tengo al menos 10 bandas para ir a ver antes (y a otro precio). No mucho más que eso. Punto.

Pero pudo ser no suficiente.

Es que el consumo puede no ser un acto solo meramente individual, sino colectivo. Donde el deseo no viene del interior, sino del exterior. Se muestra como social, comunitario, integrador. Donde lo que atrae es más el pertenecer que el ser, y el riesgo de no estar es mayor a cualquier disfrute sincero: que me lleva a aplaudir a quien vi poco, escuche algo, entendí menos, pero no importa.

La próxima vez que toque, ¿me avisan antes por favor? Tal vez me convencen.

Hace muchos años en una empresa que trabajaba, el gerente general nos convocó de urgencia a la sala de reuniones de gerentes.  Nos espero en silencio, pero estaba rojo (como nunca); cuando nos sentamos no dijo nada, pero golpeó la mesa fuertemente y exclamó (a los gritos): “Acá se ha cometido un error que no puedo dejar pasar. El que sea el culpable debe dejar la empresa YA”. Seguía rojo, gotitas de transpiración recorrían sus sienes y entre labio, y los ojos parecían estallar. Abandonó la sala sin más y nos dejó en silencio. Todos mirándonos los unos a los otros. “¿Qué le pasó para estar así? . ¿Qué pasó? ¿Por qué tanto alboroto?”.

Hoy, mirando hacia atrás, y sin importar el desenlace de la situación, esta anécdota (en este caso nunca graciosa) me vino a la mente leyendo hace poco sobre el “furor” y moda de la filosofía estoica en el presente.

¿Qué dice esta filosofía? Definición de “libro”.

Es una doctrina filosófica que practica el dominio de las pasiones que perturban la vida, valiéndose de la virtud y la razón.  El ideal de los estoicos era lograr la imperturbabilidad y cierto grado de independencia ante el mundo externo.

Yendo más concreto a la su “aplicación” práctica, esta filosofía no reniega de las emociones ni las trata de suponer, sino ayudar a como sobresellevarlas. Usando la razón, la paciencia, poniendo el foco en lo bueno y lo importante, en la espera como factor de resolución, evitando la terribilización de las cosas.  Sin ir más lejos, tratando de NO actual como el gerente general poco estoico de mi ejemplo al inicio de la nota.

La emocionalidad bien canalizada, la razón y la sangre fría siempre ante los problemas, y bajar línea de tranquilidad ante los imprevistos, parecen ser los ejes del manual de un gerente “estoico” exitoso. Manual moderno siguiendo doctrinas de muchos siglos atrás. Una paradoja aristotélica.

Para aquellos que han visto la serie Merlí (que trata de un profesor filósofo en una escuela secundaria), hay un capítulo dedicado a los estoicos que vale la pena repasar.

https://www.youtube.com/watch?v=LSeBIzRVuls

Leía el otro día un reportaje que en 1981 Mario Vargas Llosa le hizo a Jorge Luis Borges y extraje esta parte del increíble diálogo:

Mario Vargas Llosa:  “¿Recuerda a algún aventurero que le hubiera gustado ser?”

Jorge Luis Borges: “No, a mi no me gustaría ser otra persona.”

MVLL: “Usted está contento con el destino de ser Borges.”

JLB:  “No, no estoy contento, pero sé que con otro destino sería otra persona. Y como decía Spinoza, “cada cosa quiere la soledad de su ser”. Yo insisto en ser Borges, no sé por qué. “

En esta época de cambios, donde los titulares de las estrategias de las empresas pasan siempre por términos digamos drásticos (transformación, reconversión, etc.), es sano a veces parar la pelota e ilustrarnos de los que realmente saben. Como Borges.

Son los iluminados los que a veces dictan los verdaderos rumbos a aquellos de nosotros pobres mortales con nuestro intelecto limitado. En este caso, y no es poca cosa, el genial Borges nos pone contra el principal desafío que tienen muchos gerentes ante el dilema estratégico. “¿Qué ser? ¿Qué hacer?”

El ejercicio estratégico pide con buen criterio mirar alrededor, entender como estamos parados versus otros y llegar al tan duro análisis competitivo. Algunas veces hay alguien peor que nosotros, y muchas veces hay muchos mejores que nosotros.

Lo que nos lleva a mirarnos a nosotros en forma poco complaciente y poner en duda sobre el devenir de nuestras acciones, ambiciones y actos.

Ahí viene Borges al rescate. Hay algo que no podemos dejar de aceptar: quienes somos. Lo bueno y lo malo. Todo en su conjunto. Entender que el verdadero cambio no es mutar a ser otros (falsas copias de los proyectos que pululan por ahí, aún los exitosos), sino encontrar en nosotros, dentro de nuestra autenticidad, lo rescatable, lo importante, lo viable, lo que “la soledad quiera”. Solo sobre esa base sólida se puede crear algo. Algunos lo llaman esencia. Borges lo llama destino.  Da igual.

“Insistir” es la otra verdad borgeana y que nos regala el diálogo. Borges dudaba también: “¿por qué insistir?” Tal vez podemos arriesgar una respuesta a la duda de JLB: porque no nos queda otra.

Quien quiera leer la entrevista entera, les paso el link (no tiene desperdicio). https://borgestodoelanio.blogspot.com/2020/09/jorge-luis-borges-entrevista-con-mario.html

¿Qué les pasó cuando leyeron el título?

La semana pasada viendo por streaming un evento de España, me topé con una empresa que se dedica al diseño (páginas web, etc.), pero que también se dedican a vender productos que siguen la tónica del nombre de la agencia y del título de la nota: https://putosmodernos.com/es.

Ejemplos:

Es una empresa joven, con ideas disruptivas (ya desde el nombre se nota), con algún renombre por algunas campañas ya realizadas, con abordajes novedosos y distintos.

Al ver su nombre pensé : ¡qué coraje hay que tener para llamarse así! También pensé: ¿cuál sería la reacción de la gente que me lee si titulo este post con este título? “Mejor no”. Pero luego me dije “¿Y qué?. Probemos“, haciendome cargo de mis preconceptos y limites.

Estamos seguramente a mitad del río (más cerca de la otra orilla espero) en este transitar hacia una mayor aceptación e inclusión. Allá vamos, les guste o no, les incomode o no a los que (tal vez) el título no le gustó nada.

(hay una sección en su página que se llama “hijos de putos” https://putosmodernos.com/es/hijos-de-putos, dedicada a todos aquellos que les copiaron ideas y productos). Chapeau.

Estamos en una era donde el cambio es moneda corriente en la jerga gerencial. Aquello que mide y rinde es hablar de transformación, y si le agregamos la palabra “digital”, más que más.  Barajar y dar de nuevo, modificar radicalmente, alterar el status quo y vislumbrar escenarios totalmente distintos es lo que más se escucha y lee.

Cambiar es la clave, el cambio por el cambio muchas veces, sin importar el como y porque. Sino cambias, No sos moderno ni actual. La agenda es de transformación: siempre.

Este cambio “impuesto” contextualmente da letra a los discursos gerenciales donde el cambio es el titular y contenido predominante.

Ahora bien, ¿todo este discurso de cambio … representa cambios de verdad?

Muchas veces, el verdadero motivo de este gran discurso, es presentar un cambio superficial para esconder una gran debilidad: cambiar si, para que nada cambie.

El discurso por el discurso no alcanza. Puede calmar fieras o ansiedades seguramente, queda bonito y bien, pero puede no ser suficiente, si detrás NO hay una verdadera agenda de cambio. ¿Por qué entonces esta desconexión? ¿Por qué el cambio real no ocurre y es solo pura saraza?

Porque los cambios son difíciles, requieren tino y conocimiento, timing y agallas, y sobre todo tienen costos. Costos medibles, mensurables y esperables, pero seguramente altos y dolorosos.  Donde detrás de ese cambio hay verdades de Perogrullo pero también riesgos no fáciles de asumir. Todo en un mismo combo sin poder de discernimiento o fraccionamiento.

El verdadero cambio no necesita gran marketing ni grandes presentaciones. Es una agenda muchas veces sin grandes voces o escenarios. Pero necesaria. Tengamos olfato para detectar el cambio no cambio. Porque sino, puede ser tarde.

En el último capítulo de la serie Breaking Bad, el protagonista tiene una conversación a corazón abierto con su ex esposa.  Walter White siempre justificó su cambio de vida, dejar una tranquila y tal vez aburrida como profesor de química de colegio para pasar a ser uno de los mayores productores y distribuidores de droga del sur de USA (con asesinatos en su haber) con la frase “lo hago por mi familia”. Pero en los tramos finales de esta fascinante serie, dice su verdad. “En realidad lo hago y lo hice siempre… por mí”.

Es que si hay algo que siempre hay que entender, que el resultado de los actos de las personas pasa siempre primero por el tamiz de su propio interés. Es cierto y tenemos ejemplos de gente que ha priorizado el otro sobre el sí mismo, con una generosidad y valentía únicas; pero aún en esos casos (pocos), si uno indaga un poco más, siempre hay un interés personal aunque sea mínimo, entre tanta entrega y desinterés.

Es así en la vida, como también en los negocios. Las empresas y las idas y vueltas gerenciales no se escapan de la realidad.

Por eso, no nos debe sorprender cuando uno o varios empleados abandonan el barco para irse a lugares con alguna condición personal mejor sin importar lo que dejan atrás; pero también cuando escuchamos discursos corporativos que pregonan lo tan importante que son las personas (, ¿sobre el beneficio individual? Habría que verlo) .

En definitiva, ¿de qué nos sirve la verdad revelada de Heisenberg (otro nombre de Walter White…para entendidos de la serie.)? El tener esto presente, sincera sobre lo que piensan y podemos esperar de las personas. No pretender cosas heroicas o patriotismos que no van a pasar. La verdad sobre la realidad, y la sinceridad como camino a una gestión cierta.

En una empresa donde trabajé, en un año muy particular, a uno de los responsables de una unidad le salió un negocio extraordinario (no presupuestado) que le hizo triplicar el resultado esperado. Ese año ese gerente fue héroe, amo y señor del universo; todas las felicitaciones, ejemplos, charlas y elogios fueron para él. Le llovieron las felicitaciones y los beneficios (bonus incluido…)

Ahora bien, al año siguiente, esa “contingencia” extraordinaria … no sé dio. Con la gran diferencia es que esta vez SI estaba presupuestada. El boomerang fue despiadado, la exigencia extrema, y las justificaciones nunca suficientes: lo que antes fue un pedestal para el halago, ahora era casi una escalera descendiente a ultratumbas. Ese gerente que pecho ampliado que caminaba por los pasillos con la frente bien alta, ahora casi se arrastraba mirando apenas alrededor.

El gerente en cuestión no se bancó esta derrota. La victoria había sido demasiado grande para esta pérdida tan estrepitosa. Al poco tiempo y por motus propio abandonó el trabajo (a uno mucho mejor por suerte). 

El ejemplo relata lo que más probable pase en la vida de un gerente. Mirando hacia atrás, seguramente se encontrarán más pérdidas que ganancias, más derrotas que victorias. La suerte puede ayudar …, pero la ecuación final seguramente da negativo. Y esto es “dato”.

Lo que no es dato es “que hacer” con esto que sabemos que va a pasar. Ahí es donde surge el gerente, el profesional, con mayúsculas.

Saber atravesar los “duelos”, diría un psicólogo. Precisamente de eso se trata.

Hace muchos años y en mis principios como consultor, me tocó visitar a un posible nuevo cliente (iba referenciado). Era una empresa industrial y la reunión era directamente con el dueño, que necesitaba algún tipo de asesoramiento. Me acuerdo que me recibió la secretaria y lo esperé a que llegará ya sentado en su oficina (bastante austera por cierto, y algo desordenado todo).

En eso el dueño llega como una tromba, me saluda casi sin mirarme y se sienta (más bien se desploma) en su sillón mientras me confiesa (no me conocía): “En esta empresa no funciona nada sino estoy yo”.

Mi primera reacción fue la de compartirle las sugerencias típicas que un comentario como éste despiertan. “Nadie es imprescindible”, “hay que saber delegar”, “la concentración de tareas no es lo recomendable”, etc. etc. etc.  Pero como no lo conocía y era mi primera reunión, preferí callar y escuchar.

Tiempo después y recordando lo que pasó, me di cuenta que estuve bien en no decir nada.

¿Por qué? Porque si bien son ciertas mis posibles sugerencias, también hay que saber entender a la gente que está en esos roles y funciones en las organizaciones.  De algún lado tienen que sacar las motivaciones necesarias para poder sostener una tarea compleja, estresante, difícil y gratificante sólo a veces. En ciertos niveles organizacionales, los incentivos tradicionales ($$$, posibles aumentos, bonus, patrón de carrera, reconocimiento, etc.) comienzan a ser pocos, poco trascendentes, o insuficientes para semejante desafío.

Con el tiempo entendí que mucho del sostén necesario para sostener tanta performance no proviene del exterior sino del propio interior, de su propio fuego intestino. Está mucho en la cabeza (como se dice de los deportistas profesionales o de élite).

El “creérsela” es entonces seguramente parte del cocktail para el éxito, condición casi necesaria para sostener tanto trabajo, aunque los libros digan otra cosa. Puede sonar que sea demasiado o que atenta contra la humilidad que se pretende de los líderes; pero también hay que entender que solo si estas muy convencido de lo que queres y sos, es que podes tomar las riendas de ese caballo indomable que es hacer negocios.

El otro día y con un colega charlábamos sin agenda sobre las características de los trabajos, los avatares en la vida corporativa y los éxitos y fracasos que siempre surgen en el mundo de los negocios.

En ese ir y venir de conceptos, certezas y seguramente inconsistencias, rescato una gran verdad que surgió casi sin querer y que por peso propio nos pareció a los dos una verdad revelada. Que luego volcada a papel seguramente entra en los anales de las cosas trilladas y sabidas, pero sin embargo algo de cierto tiene.

Partiendo siempre que la “perfección” no existe, en ese revoleo de temas llegamos a la fórmula perfecta para el éxito gerencial:

• Hacer lo que te gusta. Pero cuando se dice gusta, no tenemos que referirnos a la grandilocuente “pasión”, que tanto oímos por ahí. El trabajo no siempre es una pasión, ni nuestra pasión (tal vez la pasión pase por ser un deportista del monton o tocar la cítara), pero tiene que ser algo que no nos pese, que disfrutemos hacer, que no lo suframos o padezcamos al menos. Pasamos muchas horas al día para que sea una tortura: si nos gusta, seguramente daremos mucho de nosotros (hasta cariño).
• Ser buenos en lo que haces. Con la pasión y gusto no alcanza, hay que ser buenos en lo que hacemos. Buenos en serio, destacados, dedicados, entrenados y profesionales. No siempre el mejor mejor, pero con ser bueno o muy bueno hay un gran recorrido ya logrado.

Seguramente hay muchos otros factores que construyen el éxito (¿y la suerte?) Pero con estas 2 cosas seguramente estaremos lejos de equivocarnos.

Esta combinación poderosa te convierte en un talento a seleccionar. ¿Cumplís con esta combinación perfecta? ¿En qué nivel? La respuesta a este interrogante puede explicar mucho de tu (actual y futuro) éxito.

Hace muchos años y trabajando en un banco, me tocó evaluar una empresa para darles crédito. Era una empresa textil que había comprado a otra, funcionando muy bien con unas instalaciones muy importantes y a pagar en cuotas (sin poner nada de cash).

Me tocó ir a verla, era realmente imponente, se dedicaba al rubro textil, y tenía todo integrado el proceso productivo desde el tratamiento del algodón hasta la confección de telas. Con máquinas que se veían nuevas y de buena tecnología.  Con un “pequeño” detalle: eran telas de lana, enfocadas para el rubro trajes especialmente.

El final no es muy difícil de adivinar hoy: si hay algo que se dejó de producir y de demandar de parte de los consumidores, es precisamente el uso de trajes de “lana”; esos trajes pesados y caros que me recuerdan a mis abuelos.  No le dimos financiación (“la vimos venir”), los bancos que sí lo hicieron se encontraron en un problema, y en pocos años esta empresa próspera dejó de existir. El que la compró tuvo una visión más que corta (y el que la vendió y se la sacó de encima, seguramente la visión correcta).

Es un ejemplo de esos casos que uno se pregunta: ¿qué pasó? ¿Qué película estaban viendo? ¡¡Era 2+2=4!!  Era muy fácil darse cuenta por donde iba la cosa (y por donde no iba). No tan fácil.

Increíblemente o no, pasa más de la cuenta. Por múltiples casuales (hábito, comodidad, aversión al riesgo, comodidad del status quo, falta de visión o simplemente incapacidad), es muy común ver como las empresas (sus gerentes) siguen caminando el sendero que a todos luces parece el camino equivocado, y lo hacen sin pestañear. A paso firme, rumbo al precipicio. Es que esa “rara” capacidad de visión , de verla venir antes, saber girar a tiempo (90 o 180 grados) es algo que no es para todos.  Los ejemplos abundan. A estar atentos entonces, y con las antenas bien conectadas.

Hace unos meses tenía ante mis ojos un correo electrónico que describía algo que no me gustaba nada y que me invitaba a la reacción rápida y precipitada. Lo pensé y lo pensé, y no moví la pieza que tan tentadoramente se me presentaba por delante. Era seguramente una trampa; ameritaba el dedicar tiempo a pensar las consecuencias de mis diferentes alternativas de acción.

Esto me recordó al ajedrez.

Gambito de dama, una serie famosa de Netflix, es también y toma el nombre de una movida muy conocida en el ajedrez, donde un jugador entrega un peón en la apertura del juego para ganar una ventaja en el desarrollo del juego posterior.

¿Por qué lo menciono?

Porque gambito de dama como otras jugadas son ejemplos de cómo la ciencia del ajedrez obliga a pensar en una relación causa – consecuencia: lo que hago hoy (aún con pérdida) es una apuesta a un beneficio (potencial) futuro.

Como en el ajedrez, el juego del gerenciamiento de los negocios tiene una misma lógica. Lo que se piense y haga hoy tiene siempre consecuencias.  Es una condición que te ata y condiciona, porque obliga al replanteo y el repienso constante; pero vale la pena tanta meticulosidad, porque te hace más sabio e inteligente a la hora de actuar y decidir, en un partido largo y complejo como es el de los negocios.

Hacer jaque mate no es casualidad: en el ajedrez y en los negocios.