“¿ Cuándo vas a ver a Coldplay”.

“No, no voy.”

“Ah, ¿por algo en especial?”

“No, nada en especial.”

“¿No te gusta Coldplay?”

“Si,  son buenos pero no soy fan ni me gustan tanto. ¿Por?”

“No nada .. . estuvo espectacular”.

De pronto, me quedé afuera.

Sin querer queriendo, no fui parte de toda una movida donde la gente de mi alrededor (amigos, conocidos,etc. ) participaron de algo increible y donde solo parecía había una única opción: estar. Yo no estuve.  Perdón.

Solo, muy solo, en mi burbuja de la propia exclusión, no dejé que me invadan culpas o justificativos erróneos. ¿Por qué no quise estar? La respuesta es fácil: simplemente, porque evalúe que no valía la pena. Tengo al menos 10 bandas para ir a ver antes (y a otro precio). No mucho más que eso. Punto.

Pero pudo ser no suficiente.

Es que el consumo puede no ser un acto solo meramente individual, sino colectivo. Donde el deseo no viene del interior, sino del exterior. Se muestra como social, comunitario, integrador. Donde lo que atrae es más el pertenecer que el ser, y el riesgo de no estar es mayor a cualquier disfrute sincero: que me lleva a aplaudir a quien vi poco, escuche algo, entendí menos, pero no importa.

La próxima vez que toque, ¿me avisan antes por favor? Tal vez me convencen.

Hace muchos años en una empresa que trabajaba, el gerente general nos convocó de urgencia a la sala de reuniones de gerentes.  Nos espero en silencio, pero estaba rojo (como nunca); cuando nos sentamos no dijo nada, pero golpeó la mesa fuertemente y exclamó (a los gritos): “Acá se ha cometido un error que no puedo dejar pasar. El que sea el culpable debe dejar la empresa YA”. Seguía rojo, gotitas de transpiración recorrían sus sienes y entre labio, y los ojos parecían estallar. Abandonó la sala sin más y nos dejó en silencio. Todos mirándonos los unos a los otros. “¿Qué le pasó para estar así? . ¿Qué pasó? ¿Por qué tanto alboroto?”.

Hoy, mirando hacia atrás, y sin importar el desenlace de la situación, esta anécdota (en este caso nunca graciosa) me vino a la mente leyendo hace poco sobre el “furor” y moda de la filosofía estoica en el presente.

¿Qué dice esta filosofía? Definición de “libro”.

Es una doctrina filosófica que practica el dominio de las pasiones que perturban la vida, valiéndose de la virtud y la razón.  El ideal de los estoicos era lograr la imperturbabilidad y cierto grado de independencia ante el mundo externo.

Yendo más concreto a la su “aplicación” práctica, esta filosofía no reniega de las emociones ni las trata de suponer, sino ayudar a como sobresellevarlas. Usando la razón, la paciencia, poniendo el foco en lo bueno y lo importante, en la espera como factor de resolución, evitando la terribilización de las cosas.  Sin ir más lejos, tratando de NO actual como el gerente general poco estoico de mi ejemplo al inicio de la nota.

La emocionalidad bien canalizada, la razón y la sangre fría siempre ante los problemas, y bajar línea de tranquilidad ante los imprevistos, parecen ser los ejes del manual de un gerente “estoico” exitoso. Manual moderno siguiendo doctrinas de muchos siglos atrás. Una paradoja aristotélica.

Para aquellos que han visto la serie Merlí (que trata de un profesor filósofo en una escuela secundaria), hay un capítulo dedicado a los estoicos que vale la pena repasar.

https://www.youtube.com/watch?v=LSeBIzRVuls

Leía el otro día un reportaje que en 1981 Mario Vargas Llosa le hizo a Jorge Luis Borges y extraje esta parte del increíble diálogo:

Mario Vargas Llosa:  “¿Recuerda a algún aventurero que le hubiera gustado ser?”

Jorge Luis Borges: “No, a mi no me gustaría ser otra persona.”

MVLL: “Usted está contento con el destino de ser Borges.”

JLB:  “No, no estoy contento, pero sé que con otro destino sería otra persona. Y como decía Spinoza, “cada cosa quiere la soledad de su ser”. Yo insisto en ser Borges, no sé por qué. “

En esta época de cambios, donde los titulares de las estrategias de las empresas pasan siempre por términos digamos drásticos (transformación, reconversión, etc.), es sano a veces parar la pelota e ilustrarnos de los que realmente saben. Como Borges.

Son los iluminados los que a veces dictan los verdaderos rumbos a aquellos de nosotros pobres mortales con nuestro intelecto limitado. En este caso, y no es poca cosa, el genial Borges nos pone contra el principal desafío que tienen muchos gerentes ante el dilema estratégico. “¿Qué ser? ¿Qué hacer?”

El ejercicio estratégico pide con buen criterio mirar alrededor, entender como estamos parados versus otros y llegar al tan duro análisis competitivo. Algunas veces hay alguien peor que nosotros, y muchas veces hay muchos mejores que nosotros.

Lo que nos lleva a mirarnos a nosotros en forma poco complaciente y poner en duda sobre el devenir de nuestras acciones, ambiciones y actos.

Ahí viene Borges al rescate. Hay algo que no podemos dejar de aceptar: quienes somos. Lo bueno y lo malo. Todo en su conjunto. Entender que el verdadero cambio no es mutar a ser otros (falsas copias de los proyectos que pululan por ahí, aún los exitosos), sino encontrar en nosotros, dentro de nuestra autenticidad, lo rescatable, lo importante, lo viable, lo que “la soledad quiera”. Solo sobre esa base sólida se puede crear algo. Algunos lo llaman esencia. Borges lo llama destino.  Da igual.

“Insistir” es la otra verdad borgeana y que nos regala el diálogo. Borges dudaba también: “¿por qué insistir?” Tal vez podemos arriesgar una respuesta a la duda de JLB: porque no nos queda otra.

Quien quiera leer la entrevista entera, les paso el link (no tiene desperdicio). https://borgestodoelanio.blogspot.com/2020/09/jorge-luis-borges-entrevista-con-mario.html

¿Qué les pasó cuando leyeron el título?

La semana pasada viendo por streaming un evento de España, me topé con una empresa que se dedica al diseño (páginas web, etc.), pero que también se dedican a vender productos que siguen la tónica del nombre de la agencia y del título de la nota: https://putosmodernos.com/es.

Ejemplos:

Es una empresa joven, con ideas disruptivas (ya desde el nombre se nota), con algún renombre por algunas campañas ya realizadas, con abordajes novedosos y distintos.

Al ver su nombre pensé : ¡qué coraje hay que tener para llamarse así! También pensé: ¿cuál sería la reacción de la gente que me lee si titulo este post con este título? “Mejor no”. Pero luego me dije “¿Y qué?. Probemos“, haciendome cargo de mis preconceptos y limites.

Estamos seguramente a mitad del río (más cerca de la otra orilla espero) en este transitar hacia una mayor aceptación e inclusión. Allá vamos, les guste o no, les incomode o no a los que (tal vez) el título no le gustó nada.

(hay una sección en su página que se llama “hijos de putos” https://putosmodernos.com/es/hijos-de-putos, dedicada a todos aquellos que les copiaron ideas y productos). Chapeau.

Estamos en una era donde el cambio es moneda corriente en la jerga gerencial. Aquello que mide y rinde es hablar de transformación, y si le agregamos la palabra “digital”, más que más.  Barajar y dar de nuevo, modificar radicalmente, alterar el status quo y vislumbrar escenarios totalmente distintos es lo que más se escucha y lee.

Cambiar es la clave, el cambio por el cambio muchas veces, sin importar el como y porque. Sino cambias, No sos moderno ni actual. La agenda es de transformación: siempre.

Este cambio “impuesto” contextualmente da letra a los discursos gerenciales donde el cambio es el titular y contenido predominante.

Ahora bien, ¿todo este discurso de cambio … representa cambios de verdad?

Muchas veces, el verdadero motivo de este gran discurso, es presentar un cambio superficial para esconder una gran debilidad: cambiar si, para que nada cambie.

El discurso por el discurso no alcanza. Puede calmar fieras o ansiedades seguramente, queda bonito y bien, pero puede no ser suficiente, si detrás NO hay una verdadera agenda de cambio. ¿Por qué entonces esta desconexión? ¿Por qué el cambio real no ocurre y es solo pura saraza?

Porque los cambios son difíciles, requieren tino y conocimiento, timing y agallas, y sobre todo tienen costos. Costos medibles, mensurables y esperables, pero seguramente altos y dolorosos.  Donde detrás de ese cambio hay verdades de Perogrullo pero también riesgos no fáciles de asumir. Todo en un mismo combo sin poder de discernimiento o fraccionamiento.

El verdadero cambio no necesita gran marketing ni grandes presentaciones. Es una agenda muchas veces sin grandes voces o escenarios. Pero necesaria. Tengamos olfato para detectar el cambio no cambio. Porque sino, puede ser tarde.

En el último capítulo de la serie Breaking Bad, el protagonista tiene una conversación a corazón abierto con su ex esposa.  Walter White siempre justificó su cambio de vida, dejar una tranquila y tal vez aburrida como profesor de química de colegio para pasar a ser uno de los mayores productores y distribuidores de droga del sur de USA (con asesinatos en su haber) con la frase “lo hago por mi familia”. Pero en los tramos finales de esta fascinante serie, dice su verdad. “En realidad lo hago y lo hice siempre… por mí”.

Es que si hay algo que siempre hay que entender, que el resultado de los actos de las personas pasa siempre primero por el tamiz de su propio interés. Es cierto y tenemos ejemplos de gente que ha priorizado el otro sobre el sí mismo, con una generosidad y valentía únicas; pero aún en esos casos (pocos), si uno indaga un poco más, siempre hay un interés personal aunque sea mínimo, entre tanta entrega y desinterés.

Es así en la vida, como también en los negocios. Las empresas y las idas y vueltas gerenciales no se escapan de la realidad.

Por eso, no nos debe sorprender cuando uno o varios empleados abandonan el barco para irse a lugares con alguna condición personal mejor sin importar lo que dejan atrás; pero también cuando escuchamos discursos corporativos que pregonan lo tan importante que son las personas (, ¿sobre el beneficio individual? Habría que verlo) .

En definitiva, ¿de qué nos sirve la verdad revelada de Heisenberg (otro nombre de Walter White…para entendidos de la serie.)? El tener esto presente, sincera sobre lo que piensan y podemos esperar de las personas. No pretender cosas heroicas o patriotismos que no van a pasar. La verdad sobre la realidad, y la sinceridad como camino a una gestión cierta.

En una empresa donde trabajé, en un año muy particular, a uno de los responsables de una unidad le salió un negocio extraordinario (no presupuestado) que le hizo triplicar el resultado esperado. Ese año ese gerente fue héroe, amo y señor del universo; todas las felicitaciones, ejemplos, charlas y elogios fueron para él. Le llovieron las felicitaciones y los beneficios (bonus incluido…)

Ahora bien, al año siguiente, esa “contingencia” extraordinaria … no sé dio. Con la gran diferencia es que esta vez SI estaba presupuestada. El boomerang fue despiadado, la exigencia extrema, y las justificaciones nunca suficientes: lo que antes fue un pedestal para el halago, ahora era casi una escalera descendiente a ultratumbas. Ese gerente que pecho ampliado que caminaba por los pasillos con la frente bien alta, ahora casi se arrastraba mirando apenas alrededor.

El gerente en cuestión no se bancó esta derrota. La victoria había sido demasiado grande para esta pérdida tan estrepitosa. Al poco tiempo y por motus propio abandonó el trabajo (a uno mucho mejor por suerte). 

El ejemplo relata lo que más probable pase en la vida de un gerente. Mirando hacia atrás, seguramente se encontrarán más pérdidas que ganancias, más derrotas que victorias. La suerte puede ayudar …, pero la ecuación final seguramente da negativo. Y esto es “dato”.

Lo que no es dato es “que hacer” con esto que sabemos que va a pasar. Ahí es donde surge el gerente, el profesional, con mayúsculas.

Saber atravesar los “duelos”, diría un psicólogo. Precisamente de eso se trata.

Hace muchos años y en mis principios como consultor, me tocó visitar a un posible nuevo cliente (iba referenciado). Era una empresa industrial y la reunión era directamente con el dueño, que necesitaba algún tipo de asesoramiento. Me acuerdo que me recibió la secretaria y lo esperé a que llegará ya sentado en su oficina (bastante austera por cierto, y algo desordenado todo).

En eso el dueño llega como una tromba, me saluda casi sin mirarme y se sienta (más bien se desploma) en su sillón mientras me confiesa (no me conocía): “En esta empresa no funciona nada sino estoy yo”.

Mi primera reacción fue la de compartirle las sugerencias típicas que un comentario como éste despiertan. “Nadie es imprescindible”, “hay que saber delegar”, “la concentración de tareas no es lo recomendable”, etc. etc. etc.  Pero como no lo conocía y era mi primera reunión, preferí callar y escuchar.

Tiempo después y recordando lo que pasó, me di cuenta que estuve bien en no decir nada.

¿Por qué? Porque si bien son ciertas mis posibles sugerencias, también hay que saber entender a la gente que está en esos roles y funciones en las organizaciones.  De algún lado tienen que sacar las motivaciones necesarias para poder sostener una tarea compleja, estresante, difícil y gratificante sólo a veces. En ciertos niveles organizacionales, los incentivos tradicionales ($$$, posibles aumentos, bonus, patrón de carrera, reconocimiento, etc.) comienzan a ser pocos, poco trascendentes, o insuficientes para semejante desafío.

Con el tiempo entendí que mucho del sostén necesario para sostener tanta performance no proviene del exterior sino del propio interior, de su propio fuego intestino. Está mucho en la cabeza (como se dice de los deportistas profesionales o de élite).

El “creérsela” es entonces seguramente parte del cocktail para el éxito, condición casi necesaria para sostener tanto trabajo, aunque los libros digan otra cosa. Puede sonar que sea demasiado o que atenta contra la humilidad que se pretende de los líderes; pero también hay que entender que solo si estas muy convencido de lo que queres y sos, es que podes tomar las riendas de ese caballo indomable que es hacer negocios.

El otro día y con un colega charlábamos sin agenda sobre las características de los trabajos, los avatares en la vida corporativa y los éxitos y fracasos que siempre surgen en el mundo de los negocios.

En ese ir y venir de conceptos, certezas y seguramente inconsistencias, rescato una gran verdad que surgió casi sin querer y que por peso propio nos pareció a los dos una verdad revelada. Que luego volcada a papel seguramente entra en los anales de las cosas trilladas y sabidas, pero sin embargo algo de cierto tiene.

Partiendo siempre que la “perfección” no existe, en ese revoleo de temas llegamos a la fórmula perfecta para el éxito gerencial:

• Hacer lo que te gusta. Pero cuando se dice gusta, no tenemos que referirnos a la grandilocuente “pasión”, que tanto oímos por ahí. El trabajo no siempre es una pasión, ni nuestra pasión (tal vez la pasión pase por ser un deportista del monton o tocar la cítara), pero tiene que ser algo que no nos pese, que disfrutemos hacer, que no lo suframos o padezcamos al menos. Pasamos muchas horas al día para que sea una tortura: si nos gusta, seguramente daremos mucho de nosotros (hasta cariño).
• Ser buenos en lo que haces. Con la pasión y gusto no alcanza, hay que ser buenos en lo que hacemos. Buenos en serio, destacados, dedicados, entrenados y profesionales. No siempre el mejor mejor, pero con ser bueno o muy bueno hay un gran recorrido ya logrado.

Seguramente hay muchos otros factores que construyen el éxito (¿y la suerte?) Pero con estas 2 cosas seguramente estaremos lejos de equivocarnos.

Esta combinación poderosa te convierte en un talento a seleccionar. ¿Cumplís con esta combinación perfecta? ¿En qué nivel? La respuesta a este interrogante puede explicar mucho de tu (actual y futuro) éxito.

Hace muchos años y trabajando en un banco, me tocó evaluar una empresa para darles crédito. Era una empresa textil que había comprado a otra, funcionando muy bien con unas instalaciones muy importantes y a pagar en cuotas (sin poner nada de cash).

Me tocó ir a verla, era realmente imponente, se dedicaba al rubro textil, y tenía todo integrado el proceso productivo desde el tratamiento del algodón hasta la confección de telas. Con máquinas que se veían nuevas y de buena tecnología.  Con un “pequeño” detalle: eran telas de lana, enfocadas para el rubro trajes especialmente.

El final no es muy difícil de adivinar hoy: si hay algo que se dejó de producir y de demandar de parte de los consumidores, es precisamente el uso de trajes de “lana”; esos trajes pesados y caros que me recuerdan a mis abuelos.  No le dimos financiación (“la vimos venir”), los bancos que sí lo hicieron se encontraron en un problema, y en pocos años esta empresa próspera dejó de existir. El que la compró tuvo una visión más que corta (y el que la vendió y se la sacó de encima, seguramente la visión correcta).

Es un ejemplo de esos casos que uno se pregunta: ¿qué pasó? ¿Qué película estaban viendo? ¡¡Era 2+2=4!!  Era muy fácil darse cuenta por donde iba la cosa (y por donde no iba). No tan fácil.

Increíblemente o no, pasa más de la cuenta. Por múltiples casuales (hábito, comodidad, aversión al riesgo, comodidad del status quo, falta de visión o simplemente incapacidad), es muy común ver como las empresas (sus gerentes) siguen caminando el sendero que a todos luces parece el camino equivocado, y lo hacen sin pestañear. A paso firme, rumbo al precipicio. Es que esa “rara” capacidad de visión , de verla venir antes, saber girar a tiempo (90 o 180 grados) es algo que no es para todos.  Los ejemplos abundan. A estar atentos entonces, y con las antenas bien conectadas.

Hace unos meses tenía ante mis ojos un correo electrónico que describía algo que no me gustaba nada y que me invitaba a la reacción rápida y precipitada. Lo pensé y lo pensé, y no moví la pieza que tan tentadoramente se me presentaba por delante. Era seguramente una trampa; ameritaba el dedicar tiempo a pensar las consecuencias de mis diferentes alternativas de acción.

Esto me recordó al ajedrez.

Gambito de dama, una serie famosa de Netflix, es también y toma el nombre de una movida muy conocida en el ajedrez, donde un jugador entrega un peón en la apertura del juego para ganar una ventaja en el desarrollo del juego posterior.

¿Por qué lo menciono?

Porque gambito de dama como otras jugadas son ejemplos de cómo la ciencia del ajedrez obliga a pensar en una relación causa – consecuencia: lo que hago hoy (aún con pérdida) es una apuesta a un beneficio (potencial) futuro.

Como en el ajedrez, el juego del gerenciamiento de los negocios tiene una misma lógica. Lo que se piense y haga hoy tiene siempre consecuencias.  Es una condición que te ata y condiciona, porque obliga al replanteo y el repienso constante; pero vale la pena tanta meticulosidad, porque te hace más sabio e inteligente a la hora de actuar y decidir, en un partido largo y complejo como es el de los negocios.

Hacer jaque mate no es casualidad: en el ajedrez y en los negocios.

Tengo una manía (que adopté diría hace unos pocos años). Cada vez que voy a presenciar una presentación de powerpoint me fijo (y sino lo puede ver, pregunto) cuantas diapositivas tiene la misma, para estimar cuanto tiempo va a llevar y calcular en mi mente como será el recorrido de los temas.

Esto me recuerda a un jefe mío, que a la hora de reunirnos y hacer seguimiento de temas, nos decía a su grupo de trabajo: “lo quiero en solo 1 hoja Word”.  Predicaba casi religiosamente que la síntesis era una gran virtud y que se podía plantear cualquier tema “en una carilla”.   Si se extendía más de eso, era palabrerío o seguramente estaba de más.

Es que, si bien los formatos de presentación de power point son una excelente herramienta, su uso y abuso puede ser negativo. Porque estos formatos pueden llevar a extender y a estirar temas que fácilmente se podrían presentar de modo más sintético y resumido.  Es mejor ir al grano, priorizando los mensajes, en lugar de inundar de palabrería innecesaria, donde lo importante y lo que no termina compitiendo en la atención (decreciente) de la audiencia.

En definitiva, el resumen a la máxima expresión. Síntesis y foco, priorizando los mensajes y lo que queremos que se lleve el que nos escuche.  Solamente y sólo en una hoja.

Nos enseñaron de chicos las epopeyas de gente muy buena que tuvo que enfrentarse a gente muy mala, pero con heroísmo y patriotismo lograron triunfar y lograr su cometido. Lo vimos en el cine, en la tele, en las series, en los libros, pero también en la historia. Parte de los valores que nos transmitieron nuestros padres y no importa el color de la religión o doctrina, siempre el bien tiene un plus que hace que no solo valga la pena … sino que al final del recorrido … termina imponiéndose.

Sin embargo, en los negocios y particularmente en las empresas, no siempre es así. A pesar de lo aprendido, y de lo que creemos o nos gustaría que sea, convivimos con situaciones que replantean lo anterior.

Ese jefe tan tirano termina logrando con terror lo que podría hacerse distinto y no pasa nada; aquel gerente maleducado sigue haciendo de las suyas sin que nadie le pare el carro y siga siga; este director sin escrúpulos ni amigos logra ascender en la escalera corporativo sin importar que la mentira, la puñalada por la espalda o el despiadado botonaje de su accionar no solo no lo frena sino que lo favorece;  o aquel responsable que no juega en equipo y se corta solo es bendecido casi a propósito por jugar de esta manera,  a pesar que todo indicaría que no es así la forma que se pregona y premia.

El tema no es que pase, sino que pase tan seguido. No es como en las películas que a veces te cruzas con alguna con el malo venciendo: en el mundo corporativo parecería que la liga del mal tiene los votos comprados … ¿será que el lado oscuro es demasiado tentador?

¡Qué nos queda entonces para los de este lado de la fuerza!  Tal vez el vaso lleno de que los malos ganan  “a veces”, y no siempre. Y que en el fondo siempre pero siempre es mejor estar de éste lado de la vida (corporativa). Siempre. Aunque en algunas ocasiones se sufra y duela.

Cuando era adolescente y gracias a mi hermano, conocí la trilogía “Fundación” escrita por Isaac Asimov.  Estos tres libros se fueron completando con otros, siendo 7 en total (pero algunos lados se llega a hablar de 16 libros).

La serie de ciencia ficción cuenta la historia de Hari Sheldon, un científico matemático que crea una nueva rama de la ciencia, la psicohistoria (combinación de historia, psicología y estadística), que permite y a través de cálculos matemáticos predecir el futuro de las sociedades. No el futuro individual, sino el de masas, con una exactitud increíble.

Con esta posibilidad, y teniendo como base el deseo de hacer el bien, Sheldon pudo anticipar hechos futuros gracias a la psicohistoria y pudo actuar en su presente o dar órdenes futuras (aún años después de muerto)  para prevenir grandes daños o mejorar el bienestar de la humanidad toda.

Cuando se habla de estrategia, de gerenciamiento y del rol del CEO en una empresa,  gran parte de su tiempo es llevar a rienda corta el presente, pero también envisionar el futuro.

Un futuro incierto para los estrategas, no tan claro como pudo lograr Hari Sheldon a través de cálculos matemáticos. Seguramente con el análisis de su lado, pero también con el olfato, intuición y apetito por el riesgo que significa tratar de predecir hoy lo que va a pasar a futuro. Pero no solo envisionar: sino actuar como lo hacía también Sheldon, mover las fichas hoy de ese gran tablero futuro (pero sin la certeza de la psicohistoria).

¡Cómo le facilitaría la vida a los gerentes contar con esta ciencia de verdad! Pero como dijimos es pura ciencia ficción. Por ahora, el futuro es impredecible (para la vida y para los negocios).

Hace unos años un compañero de trabajo me llamó aparte. Me quería contar algo que no quería que escucharan los demás. No era urgente, pero le parecía que valía la pena contarmelo.

Me contó que su jefe lo había llamado para hablar temprano. Sin saber bien por qué, mi compañero estaba entre intrigado y asustado. Grande su sorpresa fue cuando el jefe le contó que solo lo llamaba para “pedirle disculpas” por algo que había ocurrido hacía unos días, donde le había refutado algo sin los verdaderos argumentos y que sentía que no lo había tratado como corresponde (escena que no presencié). Mi compañero me lo contó asombrado y fascinado: es cierto que el jefe se había mostrado inflexible, pero no había sido para tanto, pero la mayor sorpresa fue que le admitiera el error y que le había pedido disculpas.

Su experiencia me llevó a tratar de rememorar alguna mía. ¿Recordaba que algún jefe me hubiera pedido las disculpas del caso?  Pero el ejercicio me fue peor cuando traté de recordar de haber pedido yo alguna vez perdón a un subordinado. Mi pobre memoria me trajo una respuesta tal vez muy rápida: CERO situaciones.

Los invito entonces al mismo ejercicio de recordar situaciones donde ustedes o algún superior les haya pedido perdón. Seguramente llegaremos a un resultado similar.

Me pregunto entonces: ¿será porque los jefes no cometemos errores que tengan  que disculpars? ¿o que no es un ejercicio que se vea con buenos ojos? Si la respuesta es la segunda ¿Por qué?

El jefe es más jefe no por ser perfecto sino por ser lo más persona y cercano que pueda. No hay nada más humano que el error, y no hay nada más divino que admitirlo sin vergüenza.  Por lo tanto, bienvenidos los jefes que piden perdón, seguramente será el primer gran paso de un buen equipo de trabajo y de relaciones mucho más reales y satisfactorias.