Hay gerentes que son apostadores seriales.

No me refiero a ir a las carreras o visitar asiduamente el casino o jugar a la quiniela o lotería. Me refiero a apostar por la gente.

¿Qué gente? Gente con potencial, gente considerada con posibilidades,  gente que aún parecería no estar lista y que a pesar de ella se les da la chance: una apuesta relacionada con su futuro.

En mi caso personal, tuve la suerte de contar con gerentes que desde mi temprana edad profesional han apostado en distintas estancias por mí. El Cdor. DePedro en aquella perdida sucursal bancaria, Ernesto Slapak al compartirme una búsqueda activa para ir a trabajar a otro lado siendo mi jefe, Mónica Curcio cuando me permitió ingresar al programa de Jóvenes Profesionales aún sin cumplir los requisitos mínimos; y acá más cerca en el tiempo, John Hudson al darme la oportunidad académica a pesar de no tener experiencia, o Roberto Dvoskin al apostar por mí a pesar de ciertas condiciones no favorables. La lista es larga, por suerte.

Mirandonos entonces a nosotros mismos: ¿cómo somos con relación a este tema? ¿Somos de apostar? ¿O vamos a lo seguro?

Porque la apuesta antes descrita no es gratis o fácil.   Muchas veces arrastra costos que hay que asumir. Como todo riesgo, puede salir mal. Porque estamos hablando de apostar por gente, con incertidumbre y no siempre certezas.  La apuesta significa “bancar” la apuesta;  apostar pero acompañar, defender, mentorear y respaldar. Dar la cara, y también pedir perdón si la apuesta sale mal.

Por otro lado, y no es menor, el impulso que genera en la gente cuando se encuentra con un gerente que apuesta por ellos es impresionante; ese voto de confianza (que genera también una responsabilidad) es un enorme halago que llena de fuerza y coraje a los afortunados apostados. Que debería generar un efecto multiplicador: el que recibe la apuesta, a futuro “debería” apostar por gente, y así sucesivamente.

En definitiva, hay gerentes que apuestan por la gente, y hay gerentes que no. Ustedes, como gerentes … ¿de qué lado están?

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Cuando a aquellos gerentes que supieron ser encumbrados managers de empresas importantes, grandes, se les pregunta que es lo que más extrañan luego de que dejan sus cargos,  casi con una unanimidad dan una respuesta similar:  extrañan el ejercicio pleno de la toma de decisiones, el influir sobre la gente, y que te hagan caso. Básicamente, extrañan el poder.

El poder no solo discurre en los ámbitos políticos o sociales, sino que encuentra y muy bien su lugar en las empresas y corporaciones. El poder (el ejercicio, la aspiración a o la falta de) es un factor altamente emocional, con gran impacto en los gerentes y la gente.

De esta forma, así como el ejercicio del poder se erige como un gran motivador, su ausencia funciona dramáticamente en el sentido inverso: cuando no se tiene, se extraña mal, y cuando se va perdiendo (a veces de a poco, gradualmente), genera angustia, desazón, desaliento y tristeza.

Es que todo pasa por tener o no tener poder, o casi. El poder funciona en varios frentes: te da prestigio, te enviste de seguridad, te completa como gerente cuando lo tenés y lo ejerces; pero te desinfla, te carcome y te puede desesperar al no tenerlo o no ejercerlo. Paradójicamente, te convierte en una persona más débil y vulnerable. Aún con una presunta seguridad desplegada, los portadores de poder se pueden volver inseguros, taciturnos, injustos y temerarios. ¿Por qué? El temor a perderlo los puede llevar a acciones muy difíciles de entender, prólogos de un a veces final anunciado.

Cual adictos en plena adicción, el poder puede ser demasiado embriagante; y cual adictos en proceso de rehabilitación, la pérdida del mismo genera un vacío difícil de llenar para más de uno.

En definitiva, a la hora de buscar y encontrar muchos de los conflictos,  problemas y crisis de gestión en las empresas, seguro que en el poder y sus múltiples caras encontraremos muchas de las respuestas.

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Hace no tanto un gerente, con cara seria, tirando su cuerpo para atrás y con pose sobradora me compartió en voz baja: “yo gestiono con KPIs”….

Los KPIs (key performance indicators) se han erigido como las grandes brújulas del trabajo de un gerente. Son aquellos indicadores elegidos en forma precisa y estratégica, para poder resumir en pocos números el éxito de un negocio: si el mismo va por buen camino, o si no. Son semáforos, son señales que marcan si el camino es el adecuado o si estamos desbarrancando o fuera de rumbo.

Nadie cuestiona hoy los KPIs. En el mundo de la tecnología, de los números y los datos, son los KPIS los reyes de la gestión.

Ahora bien, ¿todo pasa entonces por esos números? Que los mismos sean útiles, modernos y precisos, está lejos de indicar que SON TODO… La gestión a través de KPIS… es muy buena …pero insuficiente.

Hay cosas que los KPIs no logran captar.

Los KPIs no llegan a captar en forma precisa, el clima de trabajo, la buena onda de la gente y el gusto o no por el trabajo compartido. Los KPIs no llegan a medir si la calle nos tiene como referentes , como líderes o como quedados. Los KPIs no nos dan todas las señales del agotamiento de nuestra propuesta, de si estamos bien, o si seguimos siendo competitivos. Los KPIs no logran captar las tendencias, deseos e intereses de los clientes actuales y de los prospectivos. Los KPIs dicen mucho, pero dejan mucho sin decir. 

Los KPIs elegidos bien, tampoco son perfectos. Seguramente, en la elección de los KPIs estratégicos, priorizando los que tenemos más a mano o con mayor facilidad de obtención, dejamos de lado a algunos indicadores seguramente más apropiados o adecuados.

En definitiva, los KPIs no pueden medir todo. No le podemos pedir semejante ambición a una herramienta de medición de la gestión.  A veces hay que dejar los KPIs de lado, y hacer lo que corresponde: respirar la realidad del negocio, bajando al campo de acción, estando cerca con la gente, con el  negocio puro, con la esencia del mismo.

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Se está dando últimamente que en diversos campos de la actualidad, el perder por poco se ve casi casi como una victoria. En política o en eventos deportivos por ejemplo, si la derrota es por poco, o ahí nomás,  si bien la sensación de derrota existe, se ve pronto aliviada por una demostración unánime de comprensión y hasta felicitación, donde el orgullo emerge como valor final. Perdiste, pero no perdiste, porque dejaste todo.

¿Por qué dejaste todo, o por qué fue por poco? ¿Existe la misma benevolencia si es casi por goleada?

La otra pregunta es si existe el perder por poco también en los negocios. La goleada es considerada catastrófica seguramente en cualquier negocio … pero… se puede justificar, en la evaluación de una administración de un negocio, qué “lo intentamos” si perdimos por poco?

Habría que entender si esa pragmática paciencia que se tiene hoy a los perdedores en muchos ámbitos, aplica para los negocios puros. Balancear la comprensión vs la presión del querer más. Y sobre todo poder tener la posibilidad de que “pese” el esfuerzo, aún si sin el resultado logrado.

En un mundo donde los números mandan, parece una tarea casi imposible. Casi, porque en el fondo detrás de esos números hay seres humanos: gente que debe aprender a perder para luego poder ganar – y como en política o en el fútbol, seguramente se tendrá la posibilidad de revancha.

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Me pasó en varias situaciones, pero recuerdo muy bien dos bien específicas, donde mi cuerpo habló.

En una de ellas fue al recibir una oferta laboral, que era excelente en lo económico: casi duplicaba el salario de ese momento, y tenía unos beneficios realmente muy buenos. La otra fue apenas empezar un nuevo trabajo, en los primeros días de empezar la tarea.

En ambos ocasiones el cuerpo dio señales inequívocas. La razón apuntaba para un lado, pero el cuerpo me decía evidentemente otra cosa. Decía un no rotundo, cuando la razón quería convencer de que me convenía; en la otra explicaba que estaba todo bien, cuando en realidad no estaba nada pero nada en orden. ¿Cómo se expresaba? Con temblores, dolores de estómago, sudores, y hasta fiebre.

El cuerpo no se expresa siempre, pero cuando lo hace, hay que prestarle atención. Si se expresa, es por algo. Y cuando lo hace, lo hace tan evidente que no hay razón o justificativo que lo calle. Es la expresión verdadera de una verdad a gritos, que no podemos tapar aunque queramos.

Démosle escucha al cuerpo cuando habla, porque lo que diga seguramente será en nuestro provecho y bien, en nuestro cuidado y mejor interés.

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Si hay una profesión que ciertamente está expuesta a una serie increíble de sensaciones,  altibajos, idas y vueltas, emociones y sinsabores, es sin duda la de ser gerente. La profesión es como una gran montaña rusa, donde en forma casi diaria se viven situaciones de estar bien arriba, pero también de estar bien abajo, a veces con espacios lógicos de tiempo entre cada movimiento, pero en otros con lapsus muy pero muy cortos. Así es la tarea, así se eligió seguramente: con los disfrutes y frustraciones de la vocación, todo en un mismo combo.

Ahora bien, ¿cómo lo viven internamente los gerentes? ¿Qué les sucede en su interior a estos aventureros de la montaña rusa antes descripta?

La pregunta es simple pero intensa: ¿cuánta cala en ellos las idas y vueltas del trabajo diario? ¿son permeables al impacto que provocan muchas veces sus decisiones? ¿es la sensibilidad un valor a rescatar o a esconder? ¿sienten angustia? ¿sienten culpa de las consecuencias de lo que hicieron o dejaron de hacer?

Se habla muy poco de estos temas. Se presenta generalmente a los managers como “personajes” fríos, con la botonera bajo su mando y control, apretando botones sin dudar, y con la sonrisa a flor de piel del “deber cumplido”, sin casi pestañear. Donde todo lo que se decide hacer (desde inversiones millonarias hasta mudanzas de países hasta cierre o apertura de negocios hasta despidos o contratación de gente) es realizado bajo un manto aséptico y tras una burbuja de contención y asertividad inmaculada.

Sin embargo, y creo no equivocarme, los gerentes se angustian, sufren, dudan, transpiran y tienen culpa. Que a la noche y cuando apoyan la almohada en su cama, muchas veces no pegan un ojo, pueden sufrir insomnio y levantarse antes de tiempo. Que seguramente no todo es superficial y sin emociones: al contrario, “viven” las cosas mucho más que el común de los mortales. Es que en definitiva, son humanos, muy humanos, como todo el mundo.

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Hace no tanto presencié en un cliente una situación no habitual. En una presentación de rutina, un empleado presentó algo fuera de agenda, donde en su contenido proponía cambios y sugerencias de renovación, no sin incluir algunas críticas a la gestión de sus superiores. Contenido bien pensado, discutible seguro, con algo de controversial y para nada validado antes. Fue un golpe de efecto, que no fue bien recibido, por ser sorpresa y porque nadie lo pidió. “Desubicada” fue la palabra que describió esta situación.

En general tengo especial simpatía para las personas que en los trabajos son los que se podrían llamar los menos “obedientes”, aquellos que se manejan con menos pruritos o vergüenza, y que tienen el coraje para saltarse ataduras y expresar lo que creen y sienten. Siempre con respeto, en forma educada y con el espíritu de sumar.

Sin embargo, este parecer no es el compartido muchas veces en todos los lugares (como en el ejemplo arriba descripto). Es que hay una serie de doble mensaje en las empresas: se pretende y quiere que la gente tenga libertades para emprender, opinar y compartir sus opiniones sin resquemores… pero cuando lo hacen son tildados de rebeldes, desobedientes o poco alineados.

De esta forma, se convive con la necesidad de que la gente haga caso (sino sería el caos), pero en paralelo con la urgencia del permitir pensar más allá de lo normado, del salir un poco de lo estructurado, para dar rienda a las ideas nuevas o dar la bienvenida a la diversidad y la inclusión.

¿Se puede sostener ambas? Por supuesto, hoy es un deber ser. Pero sólo y sólo si, si aceptamos que no existe una única verdad, que el pensar distinto tiene que ser una ventaja organizacional, y que en este camino puede pasar que nos enfrentamos y soportemos cosas dichas por otros (aún de escala menor en la jerarquía) que no nos gusten nada o poco. Pero de eso justamente de eso se trata. El abrirse a cosas fuera de programa no es una desubicación, sino parte de la construcción de mejores lugares para trabajar.

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Llámese “bullying” al acoso físico y psicológico al que someten, en forma continuada, a un alumno sus compañeros. La definición de libro lo circunscribe al ámbito escolar, pero me pregunto: ¿es sólo en ese ámbito donde se generan estas situaciones? ¿existen estas situaciones en las empresas?

Poco se dice: se habla más que nada del acoso uno a uno (del jefe a un empleado), pero está bueno descorrer el velo y hablar también de aquellas situaciones que se dan en las empresas (se lo llama  mobbing  en algún países): eventos donde los pares acosan a otros pares.

Este tipo de bullying, por ser más adulto, es tal vez más sutil, más escondido, más pillo, pero igual de hiriente.  La gente toma de punto a la gente, es parte del folklore que haya alguien de “quién hablar mal”, y donde esta persona (¿víctima?) comienza a sentir el desaire, el vacío, y el acoso psicológico de sus compañeros y pares (y aún de sus jefes).

Sin el estruendo en los ámbitos sociales que si tiene hoy el bullying, sin las lágrimas que genera en los mas niños, y tal vez sin las secuelas por tratarse de gente más adulta (habría que verlo esto), en definitiva son situaciones que se viven y sufren más de lo que se dice y hace. En general, son temas que no están muy presentes en las agendas de RRHH, salvo que sean situaciones de extrema gravedad.

Sin embargo, cuando hablamos de cultura organizacional, también hablamos de esto. Cuando se dice casi como un mito que la gente deja los trabajos por los jefes, hay que sumar a la lista las veces que se abandonan por tratarse de ambientes hostiles, para las referidas víctimas. Pero también preguntarse: yo, como gerente: ¿estoy atento a estas situaciones? ¿soy parte del mismo muchas veces? ¿Me sumo a la corriente o sé decir que no y no contribuir a estos acosos? 

En definitiva, hay que estar alertas, saber prevenir y detectar todo tipo de bullying , y actuar en consecuencia. En los colegios y escuelas, pero también en las empresas.

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“El rey desnudo” o “el traje del nuevo emperador”, es un cuento de Hans Cristian Andersen escrito el año 1837 y que relata como 2 comerciantes le vendieron al rey una supuesta tela de gran fineza que aseguraban (era mentira) tenía la especial capacidad de ser invisible para aquellas personas estúpidas o incapaces. Como nadie quería admitir esa condición ni tampoco contradecir al rey, todos afirmaban poder verla, hasta que el propio rey la usó en un desfile, donde un inocente niño dijo: “pero sí va desnudo”, dando cuenta de la verdad.

Esta fábula de hace tantos años tiene su día en muchas empresas aún hoy. Donde se tejen historias y se construyen relatos que tal vez tienen poco de realidad y certeza, pero se sostienen solamente con el fin de no contradecir al gerente de turno.

Es entonces donde el gerente se muestra desnudo, al descubierto y sin una voz contraria que pueda contarle la verdad verdadera: sin niños a su alrededor que siendo parciales puedan espejarle su verdadera situación.

¿Se puede sostener un gerente desnudo? Por supuesto, dado que como en la fábula, es en su mejor interés muchas veces en mostrarse casi infalible. “Por algo sos gerente” es a veces la voz interior que confirma la desnudez, o dicho de otra manera, rechaza la verdad que pueda derrumbar el engaño.

Pero, como en la fábula también, aún con la corte más aduladora que exista, un gerente no puede durar mucho desnudo o para siempre. En un mundo tan competitivo como el de hoy, en algún punto el mercado o los negocios te pasan factura ante tal ceguera. Y es ahí donde la desnudez se hace evidente, los “sí gerente” muestran sus verdades visiones, y el traje que no es traje termina siendo una anécdota.  Siendo muchas veces demasiado tarde.

De esta manera, gerenciemos con la mirada contraria de nuestra gente como un activo. Evitemos la tentación de querer vernos como queremos y no como somos, para que nunca nos encontremos desnudos sin saberlo, o con un ropaje que pareciera que nos sienta bien pero en realidad está lejos de ser el adecuado o hasta nos puede hacer quedar ridículos.

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Hace muchos años, cuando trabajaba en una sucursal de un banco, conocí a Ricardo. 

Ricardo era el segundo del contador de la sucursal: una persona pasados largos los 50 años, de contextura mediana y no muy alto, de carácter tranquilo y con características algo obsesivas. Siempre bien vestido, portaba anteojos de carey tal vez demasiado grandes, se peinaba con gomina (con el cabello tirante para atrás), usaba camisas combinando colores (cuerpo azul y cuello blanco, que en esa época se usaban) y gemelos; era pulcro, amable y correcto.

Pero también taciturno y con un carácter algo oscuro: Ricardo no parecía feliz. Tenía a su padre enfermo (internado en un geriátrico cerca de la sucursal, con una médica casi las 24 hs con él), una pareja estable de toda la vida, y una única hija empezando la facultad.

Ricardo parecía transcurrir los últimos años de su trabajo en el banco de manera un poco triste y casi en silencio.

En el día a día, además, sufría el maltrato del contador de la sucursal (su jefe directo, una persona más joven que él y de carácter fuerte). El contador lo trataba mal, muy mal, lo fustigaba, lo cargaba y lo encontraba siempre en falta. Hoy tal vez sería un escándalo, pero en esa época era más común ver ese tipo de relaciones. Ricardo no reaccionaba, solo a veces esbozaba alguna defensa leve, pero en general bajaba la cabeza y seguía con sus cosas.

Hasta que un día, resultado de la crisis económica (cuando no!), comenzaron los despidos. Los viernes al terminar la atención del público, sonaba el teléfono: llamada desde casa central, alguno era convocado al centro, para llegar a un “arreglo”. No primero, pero en su momento le llegó también su turno: fue convocado Ricardo. Chau, dijimos, pobre Ricardo, que será de de su vida ahora, nos preguntamos, nos preocupamos por él y por su presente y por su futuro.

Resulta que Ricardo hacía un año que mantenía una relación paralela con la doctora que atendía a su papá, quien esperaba un hijo de él de avanzados meses. Cuando fue despedido y cobró su indemnización, Ricardo dejó a su familia y se mudó con la doctora y juntos compraron el geriátrico donde la doctora atendía a su papá.

A los pocos meses Ricardo volvió a la sucursal, para abrir su cuenta en el banco y operar su nuevo negocio. Ricardo era otra persona: su vestir con sus camisas con gemelos se convirtió en camisas también llamativas pero sueltas y por fuera del pantalón; su pelo engominado mutó a suelto y algo largo; sus anteojos desaparecieron;  pero por sobretodo, se lo notaba radiante: brillaba con una luz que nunca le conocimos. Nos traía una vez por semana facturas para el personal, y ahora los chistes hacia el contador los hacía él, quien agachaba la cabeza, sin quizás entender muy bien la nueva situación y el nuevo orden de las cosas.

Yo, con menos de 20 años, entendí ahí que cuando uno cree que todo está escrito, nada está escrito. Que a veces el destino juega jugadas increíbles,  vueltas de la vida que nos pueden trasladar a lugares insospechados. Que aún la noticia de un despedido puede ser una oportunidad y un gran liberador. Y qué seguramente historias como la de Ricardo son más comunes de lo que uno piensa.

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Me he convertido en un fanático de las pausas.

¿Qué es eso?

En el mundo de la hiperconectividad, de la hipercomunicación, es muy fácil encontrarse en una charla, en una reunión, o en una clase (incluso en ambientes no de negocios), que la gente deje de prestar atención y se distraiga enseguida con el mundo de atracciones que nos abre el celular en la mano. Con esos hábitos ya arraigados, y para evitar esto, ¿se puede “prohibir” su uso? No. ¿Se puede pedir que no lo usen? Sí, pero es una declamación al viento. En ese contexto y realidad, es por eso que surge “la pausa”…

La pausa es un recurso en el hablar que consiste (según la Academia Española) en una “interrupción de la fonación, de duración variable”.  Sin querer queriendo, me di cuenta que su uso puede permitir re encauzar la atención en las reuniones hacia lo que puede ser importante. La pausa es un freno en seco, es convocar al silencio de segundos a la mesa entre tanto barullo discursivo, que lleva a la gente a levantar la cabeza onda “¿Qué pasó?” Empieza generalmente así un efecto contagio: la  pausa se extiende y multiplica, buscando asegurarse que todos hayan vuelto a lo importante.

La pausa para que resulte, tiene que ir acompañada de una vista alrededor: mirando a uno por uno, esperando a que cada uno nos regale de nuevo la atención, y que de esa manera se vaya sumando de nuevo a la causa.  Bien usado, la pausa tiene ese efecto.

Mi fanatismo actual se justifica en su buen resultado obtenido últimamente, y en la gratificación por el resultado que produce. Pero, como todo recurso, la pausa es una herramienta más que puede ser efectiva, pero tiene sus límites y no puede ser usado siempre o en todo momento. A pesar de esto, sugiero su consideración, porque en el fondo tiene un objetivo noble: volver a prestarnos la atención en vivo y en directo, que no es poco.

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De pronto, ese mal jefe, ese gerente “maldito”, nos enteramos casi por casualidad, que tiene una “mascota”, que la trata con cariño.  Parece que tiene un lado no oscuro, parece que en otros ámbitos… ¡es una buena persona!

En la misma línea, aquel excelente jefe, aquel ponderado como gran persona, un ejemplo a seguir, una persona que se destaca por su buen criterio y su hombría de bien… de pronto un día muestra un lado oscuro casi desconocido, y tiene un acto que no corresponde con la definición anterior.

Entonces, ¿cómo es? ¿El bueno no es tan bueno? ¿El malo no es tan malo?

Hay una canción de la banda Divididos, en su canción “Que ves”, que dice en una parte “el bien y el mal definen por penal”. Es una buena síntesis de lo que realmente sucede. El bien y el mal conviven en todos nosotros. No existen los 100% buenos, ni los 100% malos. El bien vs el mal  es un conflicto permanente en las personas, y porque no en los jefes.

La diferencia está en que en los buenos jefes, el bien gana siempre pero no sin goles en contra. En los malos jefes, pasa lo contrario: la derrota es inevitable, pero no sin antes pelearla un rato, y con algunos goles anotados.

En definitiva, no existen buenos y malos jefes en forma absoluta. La clave está en cómo dominar los demonios internos: no por pecar alguna vez, te convierte en un terrible pecador, pero ojo con que sea la conducta habitual. Siempre el lado bueno es el camino más gratificante, pero nunca el más fácil.

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Hay veces que el silencio es muestra mejor arma, el mayor aliciente, la estrategia más adecuada, y la creativa  solución tangente ante situaciones que a primera vista piden reacción, voz alta, reclamos y hasta gritos.

En general y a priori, especialmente en reuniones con debate, la mayor tentación y reacción es a hablar. Todos hablamos, todos hablan. Parecería que la clave fuera expresarse, en tener ese minuto pretendido para plantear nuestra posición, queriendo que  el otro nos escuche, sin que eso signifique convencerlo de algo. Lo importante es tener y ejercer el derecho a hablar.

No hace tanto me encontré en una situación típica de las arriba expuestas. Pero, y no sé bien por qué, pero en lugar de hablar, decidí no hacerlo: me llamé a silencio. Silencio “stampa”, silencio en serio. Dejé que las palabras sean de otros. Las mías se guardaron por un rato con un mutismo absoluto.  Fue impactante el resultado para mí:  me permitió aislarme por un rato, contemplar las cosas con otra mirada, dejar el hablar por hablar para dar forma al aporte inteligente, y salí al rato de ese mutismo con una fuerza e inteligencia casi suprema. Fue el silencio inteligente que me permitió dar 2 a 3 pasos para atrás, para avanzar con contados pasos hacia adelante.

En definitiva, no siempre que podamos hablar sea que tenemos a hablar. El silencio nuestro potencia el escuchar interior y exterior. Permite salir del opinar de todo y ya, para ir hacia el aporte más esporádico pero más inteligente. Ejerzamos sin vergüenza el derecho a no hablar, con firmeza y decisión, que seguro nos traerá luego la palabra más adecuada y cierta.

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¿Tu gente a cargo trabaja en equipo? Pero, ¿qué es trabajar en equipo?

Trabajar en equipo NO es hacer reuniones grupales.

Trabajar en equipo tampoco es mandar mails y copiar a todos.

Trabajar en equipo es otra cosa.

El trabajo en equipo es un gran desafío porque la gente “naturalmente” tiende a aislarse, a encasillarse en silos, a trabajar priorizando la individualidad, buscando el lucimiento personal y más cuando se está en algún track de carrera y desarrollo personal.

El verdadero trabajo es entonces uno de los grandes desafíos de las empresas y de los grupos, y pone en juego las habilidades de un verdadero líder.

¿Qué implica entonces trabajar en equipo? Que se definan objetivos concretos, que se marque un plan de acción, que se detallen las actividades para lograrlo, que se designen las tareas a realizar y que las mismas sean compartidas, complementarias, enriquecidas del aporte de unos y otros. Que las partes se sumen, para enriquecer el trabajo final, y que estos aportes y tareas se realicen SIN la presencia del jefe (es decir, que  la gente trabaja SOLA). Si la gente solo es un grupo 1 hora por semana y en una reunión, claramente no es suficiente.

En definitiva, el verdadero trabajo en equipo es un gran desafío porque requiere que la gente sea un equipo en serio sin la mirada constante de un jefe mandante; estos equipos encuentran su madurez cuando esto se da naturalmente, y cuando descubren en forma orgánica que lo mejor es hacerlo así, en grupo, dejando la individualidad. Si esto pasa, tenemos al jefe (grupal) más eficiente (y feliz) del mundo.

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Todo el mundo habla de la revolución digital. Que la tecnología ha cambiado todo, que es importante rever la forma de operar, que los nuevos modelos de negocios se comen a los modelos “arcaicos”; que lo que iba por acá, ahora va por allá, que el mundo mira para otro lado… y que el valor está en todo lo nuevo.

De esta forma, si sos parte del viejo mundo, fuiste, porque sólo lo nuevo vale la pena. Todo con sentido de urgencia, de ya.

Así surgen las recetas mágicas, que obligan a repensar todo: el mensaje es hay que cambiar, que hay que transformar. En ese sentido, y con el cartel que nos convenga (agilidad, digital, innovación, tecnológico, etc.), el tema estratégico, el foco y el mundo de los negocios se juegan sus fichas, a cambiar las cosas, a tener que transformar.

Lo peor de todo es que los pregoneros de estos cambios urgentes, seguramente tienen razón. La tecnología y su impacto casi letal ha llegado para quedarse (sobran los ejemplos alrededor), pero igual y a pesar de todo ese discurso, y a pesar de los intentos realizados, las cosas no cambian como se querrían…

¿Por qué? Porque las transformaciones …duelen.

Las transformaciones, como su nombre lo indica, son acciones que requieren cambiar, modificar, dar vuelta formas, procesos, creencias y metodologías muy instaladas.  No son acciones poco ambiciosas, al contrario, son cambios profundos, muy profundos, que no son totalmente inocuos.  Todo lo que requiera transformar, para que sea efectivo, no basta con un nombre marketinero o atractivo. Requiere un compromiso cierto con el cambio, y ese cambio no es menor: es doloroso, es desafiante, es significativo, y en algunos casos muy intimidante y resistido.

De esta forma, entendamos con realismo y sinceridad lo que significa una transformación. Dejemos de lado el discurso de las palabras atractivas, para ahondar en los desafíos del alcance de cambiar en serio. Solo con vocación realista de transformación, es que lograremos transitar el dolor con éxito; y ojo, porque sino se hace, la supervivencia de los negocios puede estar en juego.

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Hay un aspecto que cruza todos los aspectos de la vida y también al de los negocios.

Es el aprender a aceptar que se perdió (que da título a la nota).

Siempre se habla de las enseñanzas que nos deja el perder, que debemos tomar lo bueno de esas circunstancias, repasar lo que salió mal y extraer de esas vivencias pistas para no pisar el palito nuevamente.

Pero hay un acto, un gesto antes de la reflexión post pérdida: es el saber aceptar el perder. Ese aceptar no es reflexionar sobre la pérdida, sino simplemente entender que ya está, “perdiste”: que no tenes chances de dar vuelta la cosa, de cambiar el rumbo, de modificar el juego, de revertir el resultado negativo.

Es el momento del gran dolor, del saber que ya está, que no hay vuelta atrás, que lo que se proyectó ya no va, que no va a suceder. Incluso teniendo razón, toda la razón, o incluso bajo el manto de la verdad, o con la justicia de nuestro lado. No importa: si es ya pérdida, hay que aceptar el destino, las circunstancias, el final.

Insistir, creer que se puede, puede muchas veces ser llamado tenacidad, constancia y garra. Pero también necedad, ceguera y suicido (propio o colectivo).

En definitiva, el aprender a aceptar que se perdió, cuanto antes y a tiempo, nos permite tirar la toalla antes, evitando la paliza, dándonos la chance de alguna revancha tal vez en el futuro. Si sostenemos la pelea demasiado, quedamos tal vez tan golpeados que no servimos ya para otro intento. Pensemos entonces que, a veces, el saber aceptar perder puede ser, tal vez, una jugada ganadora.

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No hay que ser psicólogo para saber y entender que los hijos son resultado de sus padres. Lo vemos en el alrededor, y también en nuestra propia familia. Los hijos captan, se nutren, se educan, emulan, copian y representan todo lo que como padres les inculcamos a ellos (en forma consciente e inconsciente). Es más, en esa formación, no todos los hijos son iguales, ni nosotros somos iguales para con nuestros distintos hijos. El “culpa” del título no es adrede ni mal intencionado. Es una simplificación de lo que se da en la vida real: mucho de lo que son nuestros hijos, es resultado de lo que hicimos con ellos.

En el mundo de los negocios, es muy común escuchar como jefes o gerentes, se “quejan” de su gente a cargo, endilgándoles falta de compromiso, poco foco en el trabajo, cierta indiferencia y poca responsabilidad y muy ligero arraigo a las cosas, lo que lleva a desencantos, cambios, frustraciones y sobre todo grupos que no performan lo que deberían o se quisiera.

Ahora bien, y trazando una línea entre las psicología y el management… ¿es siempre “culpa” de la gente? O como en el caso de las familias, donde la responsabilidad es de los padres…¿no será que la “culpa” es primariamente de los jefes?

Es fácil echarle la culpa a la gente subordinada (y con mucha razón se podría argumentar que la gente ya es adulta, y no niños como en el caso de ser padres), pero ¿cuánto es resultado de las debilidades de liderazgo?  O acaso, ¿no influye en la gente la forma de tratarlos, guiarlos,  capacitarlos, entenderlos y educarlos? ¿Nos equivocamos si argumentamos con certeza, que también “la culpa” es de los gerentes?

En definitiva, antes de esgrimir el argumento de que la culpa es del tercero, miremos antes que hemos hecho nosotros para llegar a esa situación. Cuanto de eso es parte de nuestro manejo con la gente, cuanto podríamos hacer que no hicimos y debería hacerse, y tener más que presente que nuestro impacto en ellos es muy poderoso, muchísimo.

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