Se habla mucho de los gerentes, de la carrera gerencial, del camino ascendente en los trabajos y de la posibilidad del encumbramiento en la cima del éxito empresarial.  En todos aquellos casos, son historias de logros crecientes, de realizaciones personales encomiables, dignas de aplauso, admiración y respeto. Grandes momentos.

Pero…

Se habla poco del lado oscuro de estas carreras, del ocaso natural del gerente más solicitado. Todos los gerentes pasan (y debe ser así…) por una etapa de ocaso, lento o no, pero cierto. Aun los más longevos (muchas veces dueños que se resisten a abdicar) tienen que en algún momento dejar el lugar de esplendor, para dar el largo paso al costado.

Ese retiro, esa despedida, no siempre se da de la mejor manera. El ocaso de estos gerentes exitosos se da muchas veces en silencio, sin aplausos y con mucha frustración y sensación de abandono. De a poco (o no), los gerentes son delegados a tareas menores, a tareas lejanas a la adrenalina anterior, y son reemplazados por jóvenes pujantes, diferentes, llenos de frescura y con falta de experiencia.

Esos ocasos no son gratis, sino se está preparado. Porque aquel que antes brilló, en este retiro gerencial pasa a ser uno más, con las consecuencias naturales en las relaciones humanas y en el propio ego. Ese respeto sublime corporativo anterior, puede pasar a ser solo apenas una referencia circunstancial, no despojada muchas veces de revanchismo o de desprecio. El gerente en su ocaso pocas veces es tratado con el respeto que el pasado lo reconoce: al contrario, muchas veces es el desdén el patrón que genera el nuevo vínculo (con las generaciones siguientes).

Ocaso que antecede al olvido. Olvido que entierra andares de gerentes que han dejado todo, y sin embargo algún día nadie recordará.  Inevitables caminos que los gerentes saben que vendrán, pero no ven venir (o creen muchas veces que ese ocaso nunca vendrá). Pero a todos les llega, y a su gran mayoría les llega con el timbreo de la jubilación y el silencio de la indiferencia ingrata.

¿Se puede estar preparado para este ocaso? Sí, pero es un paso difícil de aceptar, de saber que los tiempos mejores ya fueron, y que los nuevos gerentes son los que se llevan los laureles, y a los viejos gerentes solo les queda (si es que alcanza) la satisfacción del deber alguna vez cumplido.

Hace unos meses hablando con un amigo, me contaba que en su casa él limita bastante la tecnología con sus hijos: de hecho, ellos no tienen tablet ni play, si tienen televisión pero con horarios controlados, priorizando otras actividades. Al felicitarlo por esta actitud y forma de manejarse, me miro a los ojos y me dijo:

“Pero … hay que sostenerlo …eh?”

“Hay que estar con ellos, hay que prestarles atención, proponerles nuevas cosas, estimularlos, y dedicarles tu tiempo. No es sólo sin tecnología y listo”

Ahí entendí todo.

Y aplica también para el management y los negocios.

En la relación con los empleados, con los colegas, con los conocidos, con la red de contactos, con los clientes, aliados, proveedores, etc. …. , nada funciona en forma automática.  No hay tablets o tecnología que reemplace la relación humana. Hay que estar, hay que ocuparse y preocuparse, para que las cosas pasen, para que la gente se relacione con uno, y entre ellos, para ver qué les pasa, que no les pasa, estar para ayudar, para escuchar, para aportar y para “sostener”.

Las cosas no pasan solas, las relaciones humanas son parte del negocio, y no todo se digita o se maneja a control remoto. ¿Requiere esfuerzo? Seguramente. ¿Es más fácil el otro camino? Sin duda. ¿El resultado es el mismo? Claramente, no.

En definitiva, en los negocios, como en la casa de mi amigo, siempre hay dos formas de encarar las cosas. Está en nosotros elegir cual… sabiendo que los resultados pueden ser muy distintos, y que una es más cómoda segura, pero tal vez la otra, vale la pena el esfuerzo.

Como en nuestras casas: siempre es mejor menos tablet… y más un juego de cartas o un cuentito de buenas noches con nuestros hijos.

Hay jefes que son muy buenos jefes. Ordenados, prolijos, cumplen la función primaria y básica que se le pide a un jefe: definir tareas, repartir y asignar acciones entre la gente, velar por el cumplimiento de las obligaciones, y coordinar que las mismas confluyan al unísono en el logro del trabajo común. Una tarea de “management”, de cohesión, de detalle, de obsesión y persistencia. Y con más merito, si la persona senior convocada lo hace teniendo a la gente contenta, ilusionada, motivada y dando mucho de ellos. Perfil típico y tradicional de un jefe.

Pero…

La descripción de arriba es una definición cierta pero incompleta HOY. El jefe de hoy es eso … pero con eso sólo (que no es poco), no alcanza …

El jefe de hoy, debe sumarle, a todo lo anterior, el riesgo, la apuesta, el cambio, el ejercicio de la transformación. Es velar por el trabajo diario, pero preparar el camino para el trabajo futuro, para adecuar todo a los futuros inciertos, y prepararse para aquello que vendrá que a veces se sabe bien que es … y otra veces no. No basta con gerenciar, con “administrar”; no alcanza. Se requiere cuestionar, dudar, planificar con incertidumbre, y apostar a cosas que pueden ser muy distintas a lo que es hoy.

Pero apostar en serio, no en un powerpoint, sino con inversión, con apuestas concretas y a veces con giros dramáticos de timón. Saber entonces lidiar con el cambio, aceptarlo y mostrarse flexible y dinámico para ir navegando firme en un mar totalmente nuevo. De eso se trata el nuevo rol de un jefe.

En definitiva, el jefe moderno es un manager con 2 pies: uno en el presente algo sólido y otro en el futuro más que líquido. Entre esos suelos frágiles, debe gerenciar.  Un desafío nada menor.

Al pie del arbolito de Navidad, y repasando la realidad del marketing y lo que le toca atravesar y pasar … ¿Qué deseos marketineros podemos o queremos que se cumplan el año próximo?

En mi caso particular y más allá de la revolución tecnológica, el mejor deseo que puede pedir al marketing… es que se acuerden que marketing no es acerca de tecnología, sino sobre personas.

Que la tecnología se cristaliza en optimización, eficiencia y datos, pero no dejan de ser medios, son herramientas que nos deben llevar y facilitar las cosas para lograr hacer lo importante, que es llegar los clientes con algo que valga la pena (el famoso “valor”) y lograr de alguna forma conmoverlos, movilizarlos, sacarlos de su modorra, para que nos presten atención y nos elijan.  

Si creemos que es al revés, si creemos que el marketing es solo planillas de Excel, medición de cálculos, y suma de impresiones … estamos mirando solo una parte de la película. La tecnología ayuda y mucho, pero no logra realizar lo más importante: “despertar” emociones en la gente.

Por suerte, hay veces que logramos dar en la tecla y emocionar como corresponde. Y sino, veamos esta publicidad reciente de una marca española Ruavieja, que nos da lecciones: el propio mensaje del aviso (tecnología vs afectos) y sobretodo como todavía podemos lograr llegar a la gente de manera sensible y directa (y logrando records de visualizaciones). Clickear en la imagen o en este link.

¡Felices Fiestas!

Luego del River- Boca del último fin de semana, y de saberse el resultado, se generó por parte del perdedor una actitud de reconocer en el otro a un ganador, y felicitarlo por el resultado obtenido. Muy loable de su parte, bienvenido ese espíritu y acción.

Pero …

Seguidamente de esta formulación, surge como catarata una serie de razones que opacan la mención anterior (ojo, en este caso fue de Boca, pero podría ser de River también tranquilamente):

• “ganaron porque nosotros nos quedamos sin piernas”
• “la expulsión fue un robo y definió el partido”
• “el DT hizo mal los cambios, si hubierado entrado XXX el resultado era otro”
• “sino se lesionaba Gago, eran 10 y no 9 en cancha”
• Etc..

En resumen, una serie de razones contrafácticas que hubieran definido el partido y el resultado totalmente al revés.  Una forma clara y enfática de decir, que el resultado fue así por razones externas e internas muy claras, que atenúan el sentido de perder, de perdedor, para convertirse en realidad en “víctimas”. Víctimas de situaciones evitables, de situaciones que de darse al revés… el resultado era otro.

De esta manera, y corriendo el velo de la declaración primaria, los argumentos siguientes indican entonces con claridad, que la sinceridad primera no es tal, sino que la verdad viene después: “vos no me ganaste, yo no pude ganar o no me dejaron”.

Entonces pregunto: ¿Cuándo será el momento de asumir con humildad que el otro es o fue mejor? ¿De qué sirve la reflexión que busca culpas o culpables, en lugar de mirar al otro con el merecido respeto o reconocimiento?

En definitiva, perder no significa solo autoflagelarse o inundarse de reproches buscando víctimas o victimarios: es también saber admitir que hay otro que, aún siendo yo muy bueno, puede ser mejor, y que merece en serio el premio mayor. Es un paso maduro, es verdad, pero es un paso ganador.

Otra vez empezando mi posteo con el nombre de una canción…esta vez de Soda Stereo “Quiero que me trates…suavemente”.

El management de “personas” se repartió siempre entre el fino equilibrio entre el argumento duro y la pausa liviana. Antiguamente siempre se habló del carácter y la personalidad omnipresente como forma de gobernar las cosas en el trabajo, donde primaba ciertamente el modo más autoritario – cualquier esbozo de sensibilidad era hasta visto como una debilidad.

Esta forma de liderar fue mutando “hacia el centro” con un recorrido errático pero cierto. Recuerdo casos no tan lejanos de tratos duros, cercanos a modos pasados, fuera de época, pero reales y vistos como efectivos. Pero comienza a ser el común hoy el trato más balanceado.

Pero … en este supuesto balance … ¿Cuánto margen hay hoy para el trato no suave? ¿Hay espacio actual y de futuro inmediato para una conducción binaria? ¿O cuando nos queramos acordar, el trato cuidado, es el único trato posible? ¿Se puede entonces liderar, aunque sea a veces, exigiendo con vehemencia, levantando un poco el tono de voz, o jugando con palabras no tan correctas? Parecería que NO. Todo pasaría a ser visto con un cristal demasiado opaco: ya casi no hay lugar para esas formas.

Bienvenidos entonces al mundo del trato suave y cuidado. Un mundo laboral claramente más correcto y humano.  Que requiere de los gerentes desarrollar capacidades antes mixtas y ahora únicas: el liderazgo soft, con los galones en el ropero y la seducción a flor de piel. Líderes de escritorio pero también de corazón, con audiencias menos dóciles, algo esquivas y muy escépticas. ¿Están los gerentes preparados para tocar esta música? Todo un desafío.

Hay una famosa canción de Charly García llamada “Inconsciente colectivo”, que Mercedes Sola reversionó para el recuerdo: una bella canción que nos remite a años lejanos y tal vez mejores.  Ahora bien, ¿qué tiene que ver con el marketing?

Los libros de marketing tradicional nos enseñaron  que la toma de decisiones es como un túnel, donde se dan diversos pasos para la decisión del consumo particular, iniciando con el interés para comprar algo, y cerrando con la efectiva compra. Es más, en este túnel seguro, se sumó recientemente Google con el “Zero moment of truth”, donde dice que hoy es el buscador un paso nuevo y cierto ante cualquier consumo: casi un direccionador del consumo final.

Ahora bien …

En el mundo de hoy, de la hiperconectividad, de las redes sociales, del whatsapp, de los GRUPOS, del mensajeo constante y del hiperconsumo, lo que parece primar no es tanto la decisión individual, sino la grupal, la colectiva, consciente o inconsciente. El consumo es parte del esquema de vínculo, de relación entre las personas, y existe una creciente delegación del deseo individual al deseo de los grupos. Se hace y quiere lo que otros quieren. Importa sí, el deseo individual, pero más importa el consumo colectivo, lo que hacen todas y todos. Sino, puedo quedarme afuera.

De esta forma, el túnel no es más un túnel, sino un cruce de caminos que provienen de distintas direcciones y se conjugan en el individuo, bombardeado por supuestos mensajes publicitarios segmentados que buscan influir … cuando en realidad, lo que termina prevaleciendo, es lo que hacen los otros. Mi deseo es nuestro deseo, todos para el mismo lado, allá vamos.

¿Será momento de rescribir los libros de texto de marketing? Seguramente, pero sin certezas aún: todo puede seguir cambiando y evolucionando.

En Argentina como en muchos otros lugares del mundo, surgen los que se conocen como negocios de ocasión: son negocios que prosperan rápido, que crecen fuerte, pero que luego se pinchan, dejando perdedores en el camino. Es un camino muy rápido entre el rápido éxito al pronto fracaso, derivado de que son moda, se saturan rápido, satisfacen necesidades algo superfluas y que para entrar las barreras son bajas, lo que invita a muchos y muchas. En esa lista en Argentina podemos sumar a las canchas de paddle, los videoclubs, los parripollos o últimamente las cervecerías artesanales.

Ahora bien, y siguiendo esta línea, en las últimas semanas recibí una lista inusual de artículos, papers o invitaciones a webinars o seminarios, sobre el tema Inteligencia Artificial. ¿Estaremos en presencia de una nueva moda, cual parripollos de ocasión?

De pronto, parece que “todo” se puede englobar en Inteligencia Artificial. Toda propuesta tecnológica, para sonar atractiva, tiene que tener Inteligencia Artificial incluida, sino no es válida. Si incluye IA, es cool, sino no.

Se da parece un abuso del recurso, que puede ser engañoso. Y se permite, porque en el fondo la gente sabe poco de que se trata IA. Pero como suena inteligente decir que se sabe, se cuestiona poco lo que se comparte, o se trata de manera rápida “querer entender”, para no quedarse afuera (pretendiendo ver la película antes que leer el libro), llevando a comprar todo lo que de vueltas, sin los filtros necesarios.

Es así  que sobran las referencias, las menciones y las pláticas, muchas de ellas con olor a humo. Lo que es paradójico, porque en el querer conocer sobre inteligencia de máquinas, nos mostramos como humanos  … bastante básicos, digamos poco inteligentes.

Por suerte, lo que en definitiva salva las papas, es que IA no parece ser una moda pasajera, sino una realidad creciente, que llegó para quedarse, para evolucionar y desarrollarse, a niveles aún desconocidos. Tal vez ahí esté ahí la gran diferencia de AI  contra una cancha de paddle: que entre tanto humo, la ciencia se puede dejar ver con certeza.

Hace unos años uno de mis primeros proyectos fue con una empresa de servicios. Una empresa con un excelente producto y prestaciones, pero con bajos resultados comerciales. La gente que la conocía y usaba la quería y era fiel, pero en su nombre la empresa tenía un problema: su nombre resultado de siglas, daba semánticamente un significado muy negativo, que hasta despertaba risas (real).  Estudios de mercado lo ratificaban con creces.

En el trabajo realizado, se llegó a un punto de decisión: ¿cambiar el nombre? La sugerencia consultoril indicó que sí, y la respuesta del otro lado fue: “No sé, puede ser, tráeme alternativas”…para ser finalmente “no“. Tan no fue, que se terminó la relación y el asesoramiento: en resumen, no fue bien recibida la propuesta de cambio y eso dio fin al trabajo.

Pasó el tiempo y hace poco, un posteo en Facebook de un amigo me recordó el tema: literalmente, este amigo se sacó una foto con el cartel de la empresa atrás, preguntándose en forma sarcástica: ¿a quién se le ocurrió este nombre?

La anécdota me confirmó que el nombre sigue vigente, y me recordó las peripecias vividas. Me remitió a la afirmación del título: ¿hasta dónde resiste, la resistencia al cambio?  ¿Puede ser tal la ceguera que produce, que no permite ver hasta lo más obvio? Ya sea por comodidad, por temor o por imprudencia, lo cierto que el cambio no se produce por indicaciones de afuera, ni siquiera con consumidores a los gritos pidiéndolo. El cambio es cambio cuando puede superar las resistencias propias. En la mayoría de las veces, el modo status quo suele prevalecer, y el cambio tarda o nunca ocurre. En mi rol de consultor, lo subestimé completamente. 

El mundo del marketing se queja de que el cliente, el consumidor no le presta atención, y se le echa la culpa a la tecnología, al whatsapp, a Netflix, etc.  Es cierto, todo esto es cierto, pero sinceramente … ¿qué se está haciendo realmente para llamarles la atención?

No sé porque, pero generalizando, en el último tiempo el marketing ha dejado de ser interesante desde su discurso. “Impera” el mensaje autoritario, que habíamos dejado atrás. Volvió el “llame ya”, “compra ya”, porque soy el mejor, el más lindo, el más barato o el más elegido. Todos factores atractivos desde el propio ego, pero nada de interesante desde la mirada del otro.

Lo más interesante, es que está situación no es nueva, pero en el pasado el marketing había encontrado el camino para resolverlo. Al empate técnico competitivo, al ofrecer todos los mismos, y un consumidor cansado de escuchar todos lo mismo, surgió con fuerza la idea de contar “historias” (el story telling como lo llaman los americanos). Eran las historias (interesantes, inteligentes, atractivas) las que cual cuento de hadas, nos encantaban, atraían y enamoraban / seducían. Eran las historias las que ensalzaban los “beneficios” del producto, y cuando no era para mí, nos llevaban por otros rumbos, pero siempre con el interés en boga.  Me acuerdo de chico (solo ejemplos) de las aventuras del hombre de Camel, los viajes por el mundo de L&M o los enredos del Tío Francés de Termidor.

Ahora recorremos el mundo publicitario, y pululan avisos cargados de imagen, sonido y efectos gráficos (muy explotado), o intentos de simpatizar con gags humorísticos que despiertan con mucho esfuerzo apenas un rictus de sonrisa.  Sí, existen intentos de contar historias como antes, pero son las menos, y la mayoría de ellos no tan bien logradas.

¡Qué vuelvan las historias! Seguramente serán buenas excusas para conectar humanamente, con el consumidor perdido.

De pronto parecería que el concepto de polimor sorprende … puede ser que sí, pero al marketing no: hace tiempo que el poliamor se impone en el marketing.

Por un lado tenemos a los consumidores / clientes cultores del poliamor. Son los principales defensores del amor múltiple: es que en ellos la infidelidad es una ventaja evidente. Vivir en el poliamor le permite disfrutar de las ventajas de la variedad de la selección y de las múltiples opciones. Toman lo mejor de cada una y no se casan con nadie, son cada vez menos los aun fieles, y ese poliamor se da hasta en casos que parecería imposible que pase … y pasa.

Pero las marcas también aceptamos y propulsamos el poliamor. Sino … ¿cómo se entiende tanta desidia en las relaciones?

Por convicción, por desconocimiento o por resignación, pero las marcas se han rendido al poliamor marketinero. Lo aceptan y no hacen lo suficiente para seducir e invocar al amor único. Es que el amor único requiere apostar, invertir, privilegiar, ceder y ocuparse. Y definir una política “el cliente es lo primero”, pero en serio. Apostar por una única relación, y sufrir lo que eso requiere. Pero parece que ese sacrificio no vale la pena: entonces ¡viva el poliamor! 

El poliamor marquetinero no es moda, es una realidad consolidada. ¿Reversible? Aquellos que lo intenten seguramente disfrutaran de aquella máxima del marketing: una clientela fidelizada es el mejor activo que podemos tener.

En el marketing se habla mucho de la propuesta de valor: es la oferta (completa) de lo que se ofrece al consumidor, oferta que define el éxito del negocio, que debe ser diferencial (para que nos elija), atractiva y rentable (para que la pueda ofrecer y dejarme margen).

Ahora bien, ¿cómo piensa el consumidor? ¿Cómo elige aquella “propuesta de valor” que más le convenga?

Surge el triangulo del marketing: lo que el consumidor primero capta es la promesa recibida de eso que va a querer y poder consumir. La promesa es el discurso atractivo, el mensaje heroico, de parte de la empresa; es aquello que se presenta como el diferenciador, es la verborragia marketinera que busca la atención del consumidor y si bien presentada, puede “movilizar” al consumidor al cliente.

Esa promesa atraviesa el segundo vértice del triángulo: es el precio. Si la tentación de la promesa tiene sentido racional (precio), el consumidor se permite adquirirlo/comprarlo: abre la billetera, saca la tarjeta o te suma al carrito de compras en el e-commerce. El precio es una referencia que pone en razón la promesa emocional anterior, y  nos lleva al consumo. ¡Bingo!

Pero el triangulo se cierra con la validación de la promesa. Surge entonces la necesidad de verificar: son aquellos elementos de lo ofrecido que le dan ok a la promesa seductora. Si prometí que el servicio era diferencial, la respuesta en el tiempo correcto o la asistencia perfecta en el “momento de la verdad”, son verificadores de esa promesa.

Es el triángulo de marketing lo que define que los consumidores nos elijan. Y paradójicamente es un triángulo que gira y gira, para que ese consumidor siga siendo nuestro cliente.

Los libros de marketing nos enseñan que el posicionamiento es una de las principales cosas que debemos tener en cuenta a la hora de plantear nuestra estrategia de marketing, y lo define precisamente como “la percepción que tienen los consumidores sobre nuestra marca o producto”.

Pero, la percepción que describe la definición clásica de posicionamiento,  ¿es “la real” o la “pretendida” por nosotros? Esta disyuntiva no es menor: porque  no es lo mismo hacer el ejercicio de posicionar el que sos que el que queres ser.

La primera lectura es: hay que posicionar lo que somos, lo que somos en realidad, porque al final de cuentas, es lo que el cliente termina percibiendo y captando. ¿Es tan así?

Al comunicar queremos posicionar nuestros productos en la mente de los consumidores, pero estamos sesgados por nuestra intención comercial parcial: escondemos bajo la alfombra las miserias, y queremos deslumbrar con nuestros aparentes atributos y diferenciales.

Por eso, vivimos rodeados de publicidades que invitan a probar “la mejor calidad”; “la mejor experiencia”, “los mejores precios”. Al comunicar queremos posicionar nuestros productos en la mente de los consumidores, pero sesgados por nuestra intención comercial parcial: queremos que nos vean, que nos “perciban”, como queremos ser vistos, que a veces no es la pura verdad.

De esta forma, derribemos mitos marketineros: para marketing, posicionamiento es siempre una buena intención de querer ser, de querer ser percibidos: que la realidad de la mente de los consumidores, cual jurado de un reality, terminará decidiendo con su voto, si coincide con la percepción final real en su mente.

En la vida tomamos decisiones todos los días, algunas más o menos trascendentes, pero decisiones al fin. En ellas, en muchas tenemos mucha información, en otras no tanto, en algunas arriesgamos, en otras tenemos muchas certezas, en otras no.

Algunas terminan bien – otras a veces terminan mal. El resultado final, puede ser más o menos fortuito, puede ser exactamente como se planeaba, en algunos casos se desvía de lo previsto.

Ahora bien, ¿qué hacer, cuando lo previsto… lo planeado… no sé da como pensábamos?

En los negocios muchas veces, nos “atamos” a ciertas decisiones, a pesar de no ser favorables. Por ego, obstinación, falta de humildad, o empecinamiento, seguimos insistiendo con algún formato, invirtiendo en una opción que ya se presenta como desfavorable, con la intención que se revierta la situación. Esta situación se plantea desde con un negocio nuevo, con un canal o hasta con un recurso humano contratado.

En Contabilidad, hay un término que define bien este tema: se llama costo hundido, costo incurrido, costo que no tiene vuelta atrás, que ya está “costeado”. Y hay otra que también muestra bien esta situación, una forma más informal de expresarlo: “mandalo a pérdida”.  Pero tal vez hay una mejor que la usan los traders: “cut the losses”.

Cuando el presente nos muestra que la decisión no fue la mejor, no vale la pena seguir insistiendo. El empecinamiento nos puede llevar a mayores problemas. Es momento de “mandar a pérdida”, decir ya está, cortemos por lo sano, lo invertido es “costo hundido”. Esta situación requiere enfrentarnos con nuestras propias miserias, un ejercicio de madurez fuerte, y enfrentarnos sin vergüenza al “me equivoqué” o “nos equivocamos”. Costo hundido gerencial, un capítulo del libro del management, que a muchos les falta todavía aprender.

Situación: para ese puesto se eligió al mejor candidato. Mejor, por lejos. Experiencia, trayectoria, buena formación académica, además de condiciones naturales para el puesto: inteligencia, sagacidad, rapidez de reflejos, capacidad analítica y don de gente. Un candidato ideal para un puesto complejo y desafiante.

Pero …

Si bien su relacionamiento es bueno, se lleva bien con la gente y no es conflictivo, tiene un acercamiento… hasta ahí, que no genera la confianza suficiente. Es como se dice en la jerga “corto”; es un conocido, no es un amigo. Esa situación se agrava cuando es la relación “para arriba”: los jefes lo notan también como poco cercano.

En esa línea, es donde a los jefes se le despiertan las dudas: “”X es un excelente empleado, pero no lo sentimos “nuestro””. “Es políticamente correcto, tal vez demasiado”. “Se muestra hasta ahí”.  En definitiva, se gana su respeto, pero no ha logrado crear un vínculo sólido: su lealtad se pone en duda.

¿Qué hablábamos cuando hablamos de lealtad? No se pretende esperar un soldado incondicional a la causa, pero si un profesional que se muestre al alcance, y que sea transparente.  Donde no haya doble mensajes o cuidados de más. Donde lo que se dice y es en privado, quede en privado. Donde lo que se sincera, sea resguardado, pero también correspondido.  Si te sinceras, vos también. Y No hay terceros en el diálogo.

Entonces: ¿lealtad mata profesionalismo?  Es difícil que las cosas funcionen si las relaciones no fluyen, y las confianzas no están bien establecidas. La lealtad ante todo, porque es fundamental para sanas relaciones.

Se habla mucho de liderazgo, de cómo incidir, guiar, conducir al personal, a la gente a cargo, y sobretodo indicarles como hacer las cosas en un balance entre firmeza y buena onda, con el fin último de que trabajen para mí. Está claro que es una tarea difícil y no para todos, por eso hay tanto escrito (buscando encontrar certezas).

En ese buscar elementos, se habla poco de la complicidad. ¿Qué nos dice el diccionario acerca de la complicidad?

Complicidad: Relación que se establece entre las personas que participan en profundidad o con coincidencia en una acción.

La complicidad es una forma de relación efectiva a la hora de liderar. ¿Qué significa en la práctica la complicidad? Es buscar elementos en común con los otros, elementos que generen un sentido común y que fortalezcan un vínculo. Generalmente, elementos fuera de lo estrictamente laboral o profesional, sino más en lo humano, en lo personal, y seguramente de la mano de los gustos o los intereses; pero también puede ser el compartir códigos comunes o forma de expresión o tratamiento de temas.  A través de ese vincularse, se logra una aproximación, una conexión, una intimidad que rompe con barreras y genera una cofradía, que permite un liderazgo más efectivo.

¿Cuál es la clave de una persona que pretenda liderar con complicidad? El generar esta complicidad se puede generar naturalmente, pero en todos los casos requiere trabajo: el saber y querer escuchar, el saber y querer encontrar puntos en común, el saber y querer empatizar, y el saber y querer ponerse (aunque sea por un rato…) a la par del otro, para que en esa complicidad, seamos iguales y no jefes-subalternos.  La complicidad bien entendida y bien implementada, genera vínculos estrechos, interesantes y sobretodo gratificantes (para ambas partes).

El marketing nos trajo no hace tanto el tema a la mesa: las marcas son importantes, son decisivas, son gestores de éxito, la gente elige por las marcas, se proyecta en las marcas y es “el factor” a desarrollar.

En el tener marca está una de las claves del éxito, y para eso, hay que tener la marca “apropiada” para el target. ¿Cómo puedo hacer para tener esa marca? Hay que construir la marca, surgiendo con fuerza el “branding” (verbo nuevo que significa crear, construir una marca) ¿Existe una receta para esa construcción? No, sólo orientadores, pero si hay cierto consenso de que las marcas se sustentan en un “propósito”.

¿Cuál es ese “propósito”? Es el fin, el por que, la razón de ser de una marca en el mercado, donde en esa profundidad, lo que vale son fines altruistas, sentidos éticos, más que razones mercantilistas o de simple negocio. “Cambiar la vida de la gente”, “Hacer que la gente tenga un mejor sentido de la vida”, etc.

¿Está mal? ¡Por supuesto que no! ¿Quién puede estar en contra de tal intención benéfica? Nadie.

El tema límite, el punto de atención, es ver hasta que punto esta fuente de inspiración es un valor real diferencial competitivo. Preguntas en el aire (con ejemplos inventados solo para pensar): si la empresa proveedora del servicio que hace 2 días me dejó colgado mi acceso a internet, ¿sigo siendo cliente porque “nos invita a cuidar a las ballenas”?; si una marca competidora de la que compro siempre sale con una nueva línea de postrecitos más ricos y a buen precio, ¿sigo con la marca anterior porque “me promete que cuida el medio ambiente”?.

En definitiva, que el árbol no nos tape el bosque. Ojo con creer que un eximio propósito de marca de por si nos elevara a un status de virtud social; y que nos volverá inmunes a los desafíos terrenales de “siempre  cumplir con la promesa del producto“, “seguir brindando comodidad y experiencia distintiva“, o “no dejar de perseguir el interés genuino de un consumidor insatisfecho“. Es que al final de todo, esto último es de lo que se trata el marketing.

Hace un tiempo ya me contactó un conocido, que quería armar como una alianza estratégica conmigo, y me invitaba a participar en proyectos en conjunto. El mencionado era (es) un profesional de alto reconocimiento, una persona muy capaz, formada y con una impecable carrera corporativa, lo que lo llevó a liderar equipos de trabajo en varios países, en ámbitos de importantes toma de decisiones, y con responsabilidades grandes (y resultados exitosos demostrables). En conclusión, un CV, una trayectoria impecable.

Hicimos una prueba, de trabajar juntos, para una propuesta. ¿Con qué me encontré? Con una persona muy (demasiada) acostumbrada a mandar, a liderar, a decidir, a decir que hay que hacer … pero a la hora de “hacer”… poco y nada.

Fue un ejemplo claro, de lo que llamo “El Síndrome del Director Exitoso” (síndrome: conjunto de fenómenos que caracterizan una determinada situación).

¿A qué se debe este síndrome? Mi teoría (humilde percepción) es que la persona que alcanza esos niveles de Olimpo, su paso siguiente es seguramente en un puesto simular … en otro lado, o es el retiro. Cuando un gerente alcanza ese nivel de dirección, de jefatura, se muestra muy cómodo en ese rol, que lo hace tal vez muy bien, pero le cuesta volver al llano, a la operación, al hacer, al conocido “barro”. Embarrarse ya no es atractivo para él, pero no sólo eso, ya perdió la gimnasia, las ganas, la capacidad de hacerlo.  En este otro plano, se muestra con características demasiado lejanas para la tarea, en lo que resulta incompetente.  Es como que ahora es bueno para la alta dirección, pero solo para eso: más abajo, hoy es sólo un gerente mediocre, vago, mal humorado y soberbio.

En definitiva, las mieles de la dirección son tan atractivas, que de alguna manera pueden atrofiar la capacidad de un gerenciamiento más terranal. ¿Es esto universal, una verdad absoluta? Claro que no, pero los ejemplos de este síndrome son muchas para no confiar algo en este parecer.

Situación: Se plantea un posible negocio, una oportunidad, algo distinto, distintivo, realmente novedoso. Pero como todo, nunca nada es gratis, requiere evaluación, entender bien de que se trata, inversión, impacto, alcance, y riesgos.

Estas decisiones no son para todos. Hay gerentes más cautos, o más conservadores, mientras que hay otros que son más osados, arriesgados o que les tiembla menos el pulso. Digo “menos” porque es difícil que ante estas situaciones, no entres en dudas, temores, o consultas: es natural, es algo normal “temblar”. Pero más allá de esta situación, el temblar no quiere decir no avanzar: para eso se requiere vencer el miedo.

Dicho esto, y volviendo a la situación anterior, de pronto nos encontramos con el gerente en cuestión, negando el querer participar. Parte falta de visión, pero también falta de coraje, para avanzar, la postura conservadora invade al ser mandante, mandando a la papelera todo el proyecto. Con argumentos super válidos, porque ante todo proyecto de riesgo, bien presentados los argumentos en contra son siempre fulminantes.

Ahora bien, llevado a una instancia superior, el nuevo gerente consultado, con una visión distinta o más amplia, da ok a seguir en el proyecto, con el análisis y la viabilidad. Hasta ahí, una dinámica que puede ser más o menos habitual.

Pero, la sorpresa es: ¿cuál es la postura del gerente de origen? ¿Aquel que negaba su viabilidad con énfasis?  Imaginen, el panquequeo del título: “ningún” argumento en contra, siempre estuve a favor: adelante.

¿Nunca se cruzaron con panqueques en vivo? ¿Es tan común? ¿Dónde están los principios rectores? No está mal cambiar de parecer. De hecho, es de gerente maduro dejarse convencer por otra persona (aún de rango inferior) y admitir la mutación de parecer. Hasta que diría, es sano.

Lo que es difícil de aceptar, es que el cambio sea mostrado como un no cambio, como que siempre hubo una forma de opinar, y no otra en contrario. Si se cambia de opinión, admitirlo, pero NO disfrazarlo. El panquequeando se nota, se nota mucha. Es siempre mejor decir un sincero “opinaba distinto” a un falso “es lo que yo decía”.