En el marketing se habla mucho de la propuesta de valor: es la oferta (completa) de lo que se ofrece al consumidor, oferta que define el éxito del negocio, que debe ser diferencial (para que nos elija), atractiva y rentable (para que la pueda ofrecer y dejarme margen).

Ahora bien, ¿cómo piensa el consumidor? ¿Cómo elige aquella “propuesta de valor” que más le convenga?

Surge el triangulo del marketing: lo que el consumidor primero capta es la promesa recibida de eso que va a querer y poder consumir. La promesa es el discurso atractivo, el mensaje heroico, de parte de la empresa; es aquello que se presenta como el diferenciador, es la verborragia marketinera que busca la atención del consumidor y si bien presentada, puede “movilizar” al consumidor al cliente.

Esa promesa atraviesa el segundo vértice del triángulo: es el precio. Si la tentación de la promesa tiene sentido racional (precio), el consumidor se permite adquirirlo/comprarlo: abre la billetera, saca la tarjeta o te suma al carrito de compras en el e-commerce. El precio es una referencia que pone en razón la promesa emocional anterior, y  nos lleva al consumo. ¡Bingo!

Pero el triangulo se cierra con la validación de la promesa. Surge entonces la necesidad de verificar: son aquellos elementos de lo ofrecido que le dan ok a la promesa seductora. Si prometí que el servicio era diferencial, la respuesta en el tiempo correcto o la asistencia perfecta en el “momento de la verdad”, son verificadores de esa promesa.

Es el triángulo de marketing lo que define que los consumidores nos elijan. Y paradójicamente es un triángulo que gira y gira, para que ese consumidor siga siendo nuestro cliente.

Los libros de marketing nos enseñan que el posicionamiento es una de las principales cosas que debemos tener en cuenta a la hora de plantear nuestra estrategia de marketing, y lo define precisamente como “la percepción que tienen los consumidores sobre nuestra marca o producto”.

Pero, la percepción que describe la definición clásica de posicionamiento,  ¿es “la real” o la “pretendida” por nosotros? Esta disyuntiva no es menor: porque  no es lo mismo hacer el ejercicio de posicionar el que sos que el que queres ser.

La primera lectura es: hay que posicionar lo que somos, lo que somos en realidad, porque al final de cuentas, es lo que el cliente termina percibiendo y captando. ¿Es tan así?

Al comunicar queremos posicionar nuestros productos en la mente de los consumidores, pero estamos sesgados por nuestra intención comercial parcial: escondemos bajo la alfombra las miserias, y queremos deslumbrar con nuestros aparentes atributos y diferenciales.

Por eso, vivimos rodeados de publicidades que invitan a probar “la mejor calidad”; “la mejor experiencia”, “los mejores precios”. Al comunicar queremos posicionar nuestros productos en la mente de los consumidores, pero sesgados por nuestra intención comercial parcial: queremos que nos vean, que nos “perciban”, como queremos ser vistos, que a veces no es la pura verdad.

De esta forma, derribemos mitos marketineros: para marketing, posicionamiento es siempre una buena intención de querer ser, de querer ser percibidos: que la realidad de la mente de los consumidores, cual jurado de un reality, terminará decidiendo con su voto, si coincide con la percepción final real en su mente.

En la vida tomamos decisiones todos los días, algunas más o menos trascendentes, pero decisiones al fin. En ellas, en muchas tenemos mucha información, en otras no tanto, en algunas arriesgamos, en otras tenemos muchas certezas, en otras no.

Algunas terminan bien – otras a veces terminan mal. El resultado final, puede ser más o menos fortuito, puede ser exactamente como se planeaba, en algunos casos se desvía de lo previsto.

Ahora bien, ¿qué hacer, cuando lo previsto… lo planeado… no sé da como pensábamos?

En los negocios muchas veces, nos “atamos” a ciertas decisiones, a pesar de no ser favorables. Por ego, obstinación, falta de humildad, o empecinamiento, seguimos insistiendo con algún formato, invirtiendo en una opción que ya se presenta como desfavorable, con la intención que se revierta la situación. Esta situación se plantea desde con un negocio nuevo, con un canal o hasta con un recurso humano contratado.

En Contabilidad, hay un término que define bien este tema: se llama costo hundido, costo incurrido, costo que no tiene vuelta atrás, que ya está “costeado”. Y hay otra que también muestra bien esta situación, una forma más informal de expresarlo: “mandalo a pérdida”.  Pero tal vez hay una mejor que la usan los traders: “cut the losses”.

Cuando el presente nos muestra que la decisión no fue la mejor, no vale la pena seguir insistiendo. El empecinamiento nos puede llevar a mayores problemas. Es momento de “mandar a pérdida”, decir ya está, cortemos por lo sano, lo invertido es “costo hundido”. Esta situación requiere enfrentarnos con nuestras propias miserias, un ejercicio de madurez fuerte, y enfrentarnos sin vergüenza al “me equivoqué” o “nos equivocamos”. Costo hundido gerencial, un capítulo del libro del management, que a muchos les falta todavía aprender.

Situación: para ese puesto se eligió al mejor candidato. Mejor, por lejos. Experiencia, trayectoria, buena formación académica, además de condiciones naturales para el puesto: inteligencia, sagacidad, rapidez de reflejos, capacidad analítica y don de gente. Un candidato ideal para un puesto complejo y desafiante.

Pero …

Si bien su relacionamiento es bueno, se lleva bien con la gente y no es conflictivo, tiene un acercamiento… hasta ahí, que no genera la confianza suficiente. Es como se dice en la jerga “corto”; es un conocido, no es un amigo. Esa situación se agrava cuando es la relación “para arriba”: los jefes lo notan también como poco cercano.

En esa línea, es donde a los jefes se le despiertan las dudas: “”X es un excelente empleado, pero no lo sentimos “nuestro””. “Es políticamente correcto, tal vez demasiado”. “Se muestra hasta ahí”.  En definitiva, se gana su respeto, pero no ha logrado crear un vínculo sólido: su lealtad se pone en duda.

¿Qué hablábamos cuando hablamos de lealtad? No se pretende esperar un soldado incondicional a la causa, pero si un profesional que se muestre al alcance, y que sea transparente.  Donde no haya doble mensajes o cuidados de más. Donde lo que se dice y es en privado, quede en privado. Donde lo que se sincera, sea resguardado, pero también correspondido.  Si te sinceras, vos también. Y No hay terceros en el diálogo.

Entonces: ¿lealtad mata profesionalismo?  Es difícil que las cosas funcionen si las relaciones no fluyen, y las confianzas no están bien establecidas. La lealtad ante todo, porque es fundamental para sanas relaciones.

Se habla mucho de liderazgo, de cómo incidir, guiar, conducir al personal, a la gente a cargo, y sobretodo indicarles como hacer las cosas en un balance entre firmeza y buena onda, con el fin último de que trabajen para mí. Está claro que es una tarea difícil y no para todos, por eso hay tanto escrito (buscando encontrar certezas).

En ese buscar elementos, se habla poco de la complicidad. ¿Qué nos dice el diccionario acerca de la complicidad?

Complicidad: Relación que se establece entre las personas que participan en profundidad o con coincidencia en una acción.

La complicidad es una forma de relación efectiva a la hora de liderar. ¿Qué significa en la práctica la complicidad? Es buscar elementos en común con los otros, elementos que generen un sentido común y que fortalezcan un vínculo. Generalmente, elementos fuera de lo estrictamente laboral o profesional, sino más en lo humano, en lo personal, y seguramente de la mano de los gustos o los intereses; pero también puede ser el compartir códigos comunes o forma de expresión o tratamiento de temas.  A través de ese vincularse, se logra una aproximación, una conexión, una intimidad que rompe con barreras y genera una cofradía, que permite un liderazgo más efectivo.

¿Cuál es la clave de una persona que pretenda liderar con complicidad? El generar esta complicidad se puede generar naturalmente, pero en todos los casos requiere trabajo: el saber y querer escuchar, el saber y querer encontrar puntos en común, el saber y querer empatizar, y el saber y querer ponerse (aunque sea por un rato…) a la par del otro, para que en esa complicidad, seamos iguales y no jefes-subalternos.  La complicidad bien entendida y bien implementada, genera vínculos estrechos, interesantes y sobretodo gratificantes (para ambas partes).

El marketing nos trajo no hace tanto el tema a la mesa: las marcas son importantes, son decisivas, son gestores de éxito, la gente elige por las marcas, se proyecta en las marcas y es “el factor” a desarrollar.

En el tener marca está una de las claves del éxito, y para eso, hay que tener la marca “apropiada” para el target. ¿Cómo puedo hacer para tener esa marca? Hay que construir la marca, surgiendo con fuerza el “branding” (verbo nuevo que significa crear, construir una marca) ¿Existe una receta para esa construcción? No, sólo orientadores, pero si hay cierto consenso de que las marcas se sustentan en un “propósito”.

¿Cuál es ese “propósito”? Es el fin, el por que, la razón de ser de una marca en el mercado, donde en esa profundidad, lo que vale son fines altruistas, sentidos éticos, más que razones mercantilistas o de simple negocio. “Cambiar la vida de la gente”, “Hacer que la gente tenga un mejor sentido de la vida”, etc.

¿Está mal? ¡Por supuesto que no! ¿Quién puede estar en contra de tal intención benéfica? Nadie.

El tema límite, el punto de atención, es ver hasta que punto esta fuente de inspiración es un valor real diferencial competitivo. Preguntas en el aire (con ejemplos inventados solo para pensar): si la empresa proveedora del servicio que hace 2 días me dejó colgado mi acceso a internet, ¿sigo siendo cliente porque “nos invita a cuidar a las ballenas”?; si una marca competidora de la que compro siempre sale con una nueva línea de postrecitos más ricos y a buen precio, ¿sigo con la marca anterior porque “me promete que cuida el medio ambiente”?.

En definitiva, que el árbol no nos tape el bosque. Ojo con creer que un eximio propósito de marca de por si nos elevara a un status de virtud social; y que nos volverá inmunes a los desafíos terrenales de “siempre  cumplir con la promesa del producto“, “seguir brindando comodidad y experiencia distintiva“, o “no dejar de perseguir el interés genuino de un consumidor insatisfecho“. Es que al final de todo, esto último es de lo que se trata el marketing.

Hace un tiempo ya me contactó un conocido, que quería armar como una alianza estratégica conmigo, y me invitaba a participar en proyectos en conjunto. El mencionado era (es) un profesional de alto reconocimiento, una persona muy capaz, formada y con una impecable carrera corporativa, lo que lo llevó a liderar equipos de trabajo en varios países, en ámbitos de importantes toma de decisiones, y con responsabilidades grandes (y resultados exitosos demostrables). En conclusión, un CV, una trayectoria impecable.

Hicimos una prueba, de trabajar juntos, para una propuesta. ¿Con qué me encontré? Con una persona muy (demasiada) acostumbrada a mandar, a liderar, a decidir, a decir que hay que hacer … pero a la hora de “hacer”… poco y nada.

Fue un ejemplo claro, de lo que llamo “El Síndrome del Director Exitoso” (síndrome: conjunto de fenómenos que caracterizan una determinada situación).

¿A qué se debe este síndrome? Mi teoría (humilde percepción) es que la persona que alcanza esos niveles de Olimpo, su paso siguiente es seguramente en un puesto simular … en otro lado, o es el retiro. Cuando un gerente alcanza ese nivel de dirección, de jefatura, se muestra muy cómodo en ese rol, que lo hace tal vez muy bien, pero le cuesta volver al llano, a la operación, al hacer, al conocido “barro”. Embarrarse ya no es atractivo para él, pero no sólo eso, ya perdió la gimnasia, las ganas, la capacidad de hacerlo.  En este otro plano, se muestra con características demasiado lejanas para la tarea, en lo que resulta incompetente.  Es como que ahora es bueno para la alta dirección, pero solo para eso: más abajo, hoy es sólo un gerente mediocre, vago, mal humorado y soberbio.

En definitiva, las mieles de la dirección son tan atractivas, que de alguna manera pueden atrofiar la capacidad de un gerenciamiento más terranal. ¿Es esto universal, una verdad absoluta? Claro que no, pero los ejemplos de este síndrome son muchas para no confiar algo en este parecer.

Situación: Se plantea un posible negocio, una oportunidad, algo distinto, distintivo, realmente novedoso. Pero como todo, nunca nada es gratis, requiere evaluación, entender bien de que se trata, inversión, impacto, alcance, y riesgos.

Estas decisiones no son para todos. Hay gerentes más cautos, o más conservadores, mientras que hay otros que son más osados, arriesgados o que les tiembla menos el pulso. Digo “menos” porque es difícil que ante estas situaciones, no entres en dudas, temores, o consultas: es natural, es algo normal “temblar”. Pero más allá de esta situación, el temblar no quiere decir no avanzar: para eso se requiere vencer el miedo.

Dicho esto, y volviendo a la situación anterior, de pronto nos encontramos con el gerente en cuestión, negando el querer participar. Parte falta de visión, pero también falta de coraje, para avanzar, la postura conservadora invade al ser mandante, mandando a la papelera todo el proyecto. Con argumentos super válidos, porque ante todo proyecto de riesgo, bien presentados los argumentos en contra son siempre fulminantes.

Ahora bien, llevado a una instancia superior, el nuevo gerente consultado, con una visión distinta o más amplia, da ok a seguir en el proyecto, con el análisis y la viabilidad. Hasta ahí, una dinámica que puede ser más o menos habitual.

Pero, la sorpresa es: ¿cuál es la postura del gerente de origen? ¿Aquel que negaba su viabilidad con énfasis?  Imaginen, el panquequeo del título: “ningún” argumento en contra, siempre estuve a favor: adelante.

¿Nunca se cruzaron con panqueques en vivo? ¿Es tan común? ¿Dónde están los principios rectores? No está mal cambiar de parecer. De hecho, es de gerente maduro dejarse convencer por otra persona (aún de rango inferior) y admitir la mutación de parecer. Hasta que diría, es sano.

Lo que es difícil de aceptar, es que el cambio sea mostrado como un no cambio, como que siempre hubo una forma de opinar, y no otra en contrario. Si se cambia de opinión, admitirlo, pero NO disfrazarlo. El panquequeando se nota, se nota mucha. Es siempre mejor decir un sincero “opinaba distinto” a un falso “es lo que yo decía”.

Tarea: realizar un informe/preparar una propuesta/repensar una propuesta de valor/diseñar una nueva campaña de comunicación… y presentarla al jefe/gerente/CEO de la empresa. Se dispara el trabajo y se prepara la presentación ante el mismo.

Situación: se presenta al gerente, él pregunta, pide aclaraciones, piensa, da su opinión, pide profundizar tal o cual tema, o desarrollar aquel otro, y volver a presentar con los ajustes pedidos, en la próxima reunión.

¿Es una situación común? SI. ¿Es vista como razonable? SI. ¿Es la mejor forma de trabajar? Claramente, no. El gerente a la antigua sí, pero el gerente de hoy, No.  

Hoy se requiere otro tipo de vínculo e interacción. Que el gerente no se presente tal comensal a la mesa o jurado para poner puntaje y dar una devolución. El gerente debe ser más cocinero que cliente.

¿Eso qué significa, como impacta y como modifica lo antes descripto? El gerente debe ser parte del proceso de creación, no dar las primeras indicaciones, y volver luego. Debe participar más activamente, con una rienda más corta sobre lo que ocurre, con el único objetivo de sumar al valor final.  ¿Demanda más hora de trabajo, de interacción, de meterse en el barro? Por supuesto, pero el resultado es mucho mejor, y al final la inversión en  tiempo vuelve con creces, con mejores resultados, oportunos y rápidos.

La co-creación efectiva es en sí un gran desafío de cambio cultural, para las empresas, pero por sobre todo para los jefes. Los expone a interactuar realmente a la par de la gente de menor jerarquía, aprender escuchando del otro, someterse al error propio sin vergüenza, y saber admitir que “tal vez” la opinión de otros es mejor que la propia. Es dejar de lado la verticalidad impuesta, la autoridad delegada, para dar rienda a la creatividad compartida, sin dueños. Pero por sobretodo, maduramente dejar el ego de lado y convivir con el hecho de que el trabajo es en equipo, y lo que importa es la interacción, y no la bajada de línea o lo sirenesco de la propia voz.

¿Difícil? Seguramente. Requiere habituarse generosamente a los nuevos tiempos. Cambios mandatarios que hace falta admitir, para luego implementar

Los manuales del management definen a los objetivos como medida universal del rendimiento. Es clave la fijación de objetivos claros y concretos, hasta es popular la definición de SMART (específicos, medibles, alcanzables, orientado a resultados, y fecha de tiempo definida). Algo así como que si tienes objetivos inteligentes, claros, tenes parte del camino logrado. Concentrarse en la medición de objetivos es clave, para asegurarse los resultados.

El otro día veía un programa en TV de estos concursos de cocina muy populares (onda Masterchief), en los que un jurado “evalúa” el resultado final (con consignas claras previas del objetivo a alcanzar). El que mejor cumple con el objetivo pretendido, gana. En el capitulo que vi, los jueces observaban a los participantes, dándoles algunas indicaciones esporádicas en el proceso; y con atención a uno de los participantes, donde ya veían que la cosa “no iba”. Veían que no tenía un plan de trabajo, había elegido mal los ingredientes, el orden no era el adecuado, con errores evidentes en el proceso de la cocina, y así como venía… aseguraban que no iba a terminar bien. En su rol de jueces, no podían compartir previamente esas observaciones, y los resultados confirmaron esta visión: el objetivo no se cumplió, el plato presentado dejaba mucho que desear, y no pasó a la siguiente etapa. Pero los objetivos estaban clarísimos: no alcanzó.

Este dilema culinario es también algo bien presente en el mundo empresarial. Ya mirando la gestión, se puede entender si se va a cumplir con lo prometido. Ahora bien, ¿¿se presta la suficiente atención a la gestión con formas de medición claras?  ¿O existe un endiosamiento a la medición de objetivos, sin un tan claro seguimiento de la gestión apropiada?

Como en el caso de la cocina, dejemos por un lado la discusión de los objetivos y su medición, para concentrarnos en la gestión y su seguimiento adecuado. La gestión es la que va a permitir que se cumpla lo prometido: cuando lleguen los resultados, ya puede ser tarde. Foco en la gestión requiere poner atención en las cosas clave de cualquier negocio: manejo de recursos, de tiempos, de procesos, de gente, de equipos; requiere entender el mercado competitivo en serio, y embarrarse en entender el día a día, sin hundirnos totalmente en la táctica.

Es que sin gestión, los objetivos son buenas intenciones, en lugar de propuestas. Pero la gestión no pasa por casualidad, sino que es el resultado de una buena práctica de administración integral. Para ello, se necesita, como en la cocina, no solo querer poder disfrutar de una buena cocina, sino gustar del proceso de cocinar (algo así como ser un Masterchef de la gestión).

En estas vacaciones de invierno fui a ver la obra de teatro “El hombre que perdió su sombra” con mis hijos, una estupenda puesta en escena a partir del libro “La maravillosa historia de Peter Schlemihl” de Adelbert Von Chamisso en el teatro Cervantes de Buenos Aires.

¿De qué trata? Es la historia de un misterioso hombre de gris que vende su sombra a cambio de dinero, con consecuencias nefastas, y que puede revertir al darse cuenta del error. El final, a toda orquesta, es con una canción cuyo estribillo indica que “todos somos luz y todos somos sombra”.

En estos días de cuadernos por acá y por allá, la obra me trajo a la reflexión.  Que haya corrupción, tantos involucrados, arrepentidos o no, es que seguro que hubo muchas  tentaciones, llámese mucho dinero, constante y sonante, dinero atractivo, dinero al fin. Pero ante la tentación, existen seres permeables a las tentaciones, no necesariamente gente totalmente malvada, psicópatas o algo similar; tal vez, se puede tratar de gente más común de lo que uno se imagina, con un factor común: debilidad ante la tentación.

Es fácil levantar el dedo acusador, pero también es bueno saber que, como en la canción, “todos somos luz y somos sombra”: la debilidad está en todos nosotros, no hay malos ni buenos como en bandos opuestos, todos podemos ser buenos o malos, la diferencia es cómo podemos trabajar esa tentación. Es decir, elegir el camino del fuerte, y no el atajo del débil.

Es que en definitiva, la tentación existe y no es patrimonio de los buenos o malos, solo es como uno aprende a tolerar y no dejarse llevar por la misma. Situación que en el mundo de los negocios, como está visto, es más común de lo que se podría pensar.

Les recreo una situación (real) y que se ha viralizado (hay un video dando vueltas). Un CEO de una empresa importante, en una charla abierta con sus empleados, y ante una pregunta puntual sobre el entendido como escaso o magro aumento anual, responde más o menos la frase del título: “Si lo que más les importa es el dinero, este lugar no es para Ustedes”. Respuesta que se continuó con una larga y conocida historia de sacrificios en el origen, típica de las start ups de garaje, que intenta legitimar los presentes con historias algo artificialmente épicas del ayer. Lo peor de todo, es que uno puede especular, que lo dijo convencido de estar diciendo… lo correcto.

No quiero ahondar más en el sujeto o empresa, porque esta anécdota no es privativa de este caso puntual. Pero es un buen disparador para escribir sobre algo bastante generalizado y más común de lo que se cree.

Es como que a cierto nivel, los lentes propios se atrofian tanto, que la mirada propia parece ser solo la gran verdad. En una situación demasiada cómoda, para poder empatizar con la verdadera realidad humana del empleado común. Esta nueva ceguera, te lleva a pensar que la gente está en el trabajo solo por la pasión, como factor casi único y motivador, dejando el dinero a un lugar relegado. Fácil de decir desde un mullido sillón desde una oficina con vista al río.

Es que en definitiva, es cierto que la pasión, el interés, la satisfacción del trabajo logrado y los motivadores no económicos influyen y mucho. Como desdeñar la importancia emocional  en todo lo que se hace, en todo nivel de la empresa.

Pero el motor humano necesita del dinero (considerado al menos justo) para también andar. Sin él, no hay pasión suficiente para transitar el camino. El dinero mueve al mundo, pero no sólo a los accionistas, sino a los empleados también. La medida puede ser opinable, pero nunca despreciada. Desconocerla, o minimizarla, es el peor de los caminos.

Entonces, un humilde consejo al sr CEO: escuche un poco más, y aleccione mucho menos, y no invocar verdades universales drásticas que encima se viven diferente puede llevar a no cometer papelones. Puede no poder o querer validar el aumento pedido, pero eso no da derecho a la subestimación o ninguneo. Va de onda.

O casi ….

De chico conocí a Isaac Asimov (motivado por mi hermano) y leí muchos de sus libros, incluida la increíble saga de la Fundación. En estos mundos futuros, son los robots los que cuidan a los seres humanos, y hasta nos van guiando en forma más o menos evidente para evitar nuestra autodestrucción. En estos mundos, los robots son caracterizados como humanoides casi perfectos y a veces difícil de diferenciar de un humano: pero son robots que se mueven como personas.

Ese mundo futuro ya existe, con los robots dominando cada vez más nuestro quehacer, sin darnos cuenta, porque no son robots humanoides los que nos guían, sino programas de computación que solo caben en un celular.

Ya le hacemos caso casi ciego a los robots. ¿O acaso no saludamos a los amigos en función del recuerdo que nos trae Facebook? ¿O no elegimos nuestras compras en función de lo que nos promociona Amazon? ¿O no actuamos en función de lo que encontramos gracias al buscador Google?

Pero más gráfico aún: ¿acaso no conducimos en función de la ruta que nos indica Waze? Si Waze se equivoca.. ¿de quién es la culpa? (el otro día escuché en la radio un comentario que me pareció demostrativo: una persona confesaba que “no hacer caso a las direcciones de Waze le generaba culpa”.  Sobran las palabras.)

¿Hasta donde llegará esto? No lo sé, pero las tendencias son claras, y los robots están para quedarse. En un mundo no tan lejano que imaginó Asimov.

“El market share no es una medida para mí”, me miró muy serio un dueño de una empresa. “No es algo que siga o me interese”, me confesó. “Yo sigo mis propios resultados, mi rentabilidad, cuanto me deja o no el negocio. PUNTO”.

Tal afirmación es por lo menos, disruptiva. ¿Sirve realmente medir el market share? ¿Para qué? Porque si hay un indicador por excelencia, es el market share. ¿Qué pasaría si dejamos de usarlo como referencia?

Antes de evaluar si sirve o no sirve, estaría muy bien tratar de entender “qué estamos midiendo” o diciendo cuando hablamos de market share. Aunque parezca obvio, el market share es una referencia competitiva. Define que tanto captamos de un negocio, en función, en comparación de otros.  En los 60, la definición de market share era todo, básicamente porque ser líder era la aspiración mayor, de la mano de una mayor rentabilidad. Había una fórmula matemática del éxito: cuanto más grande, menores costos, y por lo tanto más rentabilidad. Ser grande, líder, crecer en market share, traía como consecuencia directa, la rentabilidad.  Hoy esto no es tan lineal.

Un liderazgo o ganancia en market share, puede significar invertir en un objetivo que de por sí, puede no ser significativo. Porque puede o no interesar esa referencia competitiva, si para lograrlo requiere tomar otras decisiones riesgosas: como invertir en producción, o asumir plazos comerciales, o tratar con clientes de mayor riesgo. Si es así, tal vez una menor ambición en el mercado puede ser una alternativa más inteligente.

Por lo tanto, parafraseando al dueño del principio de la nota, el market share puede no ser importante para todos, y hay que respetar esa óptica. Es una referencia, pero no una verdad en piedra. Puede ser útil, aunque tiene un gran depende.

¿De dónde viene esta conclusión?

Estaba leyendo una nota que le hicieron a Marc Pritchard, chief brand officer de Procter & Gamble. Algunos de los conceptos que rescaté:

“Debemos hallar nuevos modos de trabajo. Tenemos que controlar los datos para obtener con ellos un mayor alcance y también una mayor precisión. Y tenemos que cambiar la publicidad, y zafarnos de la comunicación push para poner el acento en los elementos pull”

 “La compra programática tiene en sus manos la solución a uno de los problemas más graves que acechan hoy por hoy a la publicidad digital: la altísima frecuencia publicitaria (la misma que importuna profundamente al consumidor y que le fuerza a refugiarse en los brazos de los ad blockers)

 “Mi crítica a la compra programática no tiene que ver con la tecnología en sí mismo sino con la forma con la que ésta es implementada y que lamentablemente es rayana con el fraude”,

Es que en definitiva, la clave sigue sigue siendo la misma: la captura “inteligente” de la atención de nuestro público target. No alcanza por cruzarlo y encontrarlo en el lugar correcto (donde los medios y la tecnología nos dan una gran mano), sino que al hacerlo, cuidar ese contacto: no fastidiarlo, bombardearlo o saturarlo con mensajes prepotentes, sino que en ese contacto seducirlo, entretenerlo y si se puede, influirlo.

Si creemos que los medios resuelven la complejidad de hoy, estamos equivocados. O pensar que digital es el medio más aceptado por la audiencia, también (de hecho, está lejos de serlo). Captar la atención, desplegar una interrupción agradable y soportable, sigue siendo la clave de la eficacia publicitaria.

Alta Tensión era un programa musical de los años 70, y donde mis tíos eran parte del elenco de bailarines. Pero este post, no habla de este programa, sino de otro tipo de tensión, la tensión corporativa. Veamos estas dos situaciones:

Primera Situación.

Dos gerentes, muy eficientes y profesionales, talentosos y con potencial, compiten de alguna manera por ser el próximo Director de la empresa.  Compiten, pero no en forma demasiado evidente, son ambiciosos, pero también tienen paciencia. Son buenas personas, y se llevan bien, no son amigos, pero tienen buen diálogo y hay buena onda entre ellos. Trabajan en forma individual, se tratan poco, pero cada uno en lo suyo, cumple. El jefe de ellos estimula el dialogo entre ellos, busca que trabajen juntos, en proyectos conjuntos, buscando la armonía y el consenso.

Segunda Situación.

Dos gerentes, también con las mismas características y en la misma situación competitiva. Con dos diferencias. La primera es que la ambición de ambos es más evidente, está más a flor de piel. La segunda, y tal vez más trascendental, es que el jefe de ellos no busca la armonía, sino que de alguna manera estimula la rivalidad entre ellos. Existe tensión, y el jefe no hace nada (o poco) por conciliar;  más que consenso estimula la competencia.

Las dos situaciones son situaciones reales, parecidas, en ámbitos distintos, pero con ribetes parecidos, pero no resultados distintos.  La segunda situación, de tensión, genera un clima laboral más áspero, pero a nivel productivo es mayor. En la primera, el ámbito es más agradable y llevadero, es menos tenso, pero por otro lado es vox populi que existe cierto “quedo”, cierta pasividad, y una menor agresividad competitiva resultante.

¿Cuál es una buena práctica? ¿Es la Tensión un factor a desarrollar? ¿Es la tensión una buena o mala práctica? Si la consideramos negativa,  sin embargo ….¿algo de tensión puede haber o tener que haber? Es que estas preguntas, esconden una cuestión más profunda aún: ¿hasta donde la competencia interna es favorable o desfavorable?

En definitiva, el plan de carrera, el crecer, el desarrollarse, el ambicionar, es parte del modelo de trabajo más extendido. Podemos querer o no querer esa situación …  pero la misma existe y seguramente existirá por mucho tiempo más.

Soy un pésimo cliente. Lo admito. ¿Por qué pésimo?

Porque soy de los que reclaman, que no se quedan callados.

Porque soy de esos clientes que protestan, cuando algo no funciona y no está a la altura de lo que se me prometió o me están dando.

Soy de los que no aceptan un no, como respuesta ante un reclamo que considero justo.

Soy de los que insisten si algo no es lo solicitado.

Soy de los que piden hablar con el supervisor, si siento que no se está respetando lo que pedí.

Soy de los que llegan a hacer una denuncia ante un centro de defensa del consumidor, si la empresa no se hace cargo de su mala justificación (me pasó más de una vez : vieran como cambian las cosas en esas instancias).

Son demasiadas las veces, que ante el reclamo, logré las cosas que en la primera instancia, no se hubieran logrado. He forzado límites, he logrado excepciones, con éxito. La fórmula es algo así como: no te quedes con el no, insiste que algo lograrás.

La verdad, me gustaría que no fuera así. Es más, me encanta cuando todo transcurre sobre rieles, sin necesidad de reclamo o queja. Las otras situaciones, me estresan. Pero, lamentablemente, la experiencia me indicó que es así como a veces las cosas funcionan.  Espero (espero que pronto) poder escribir otro post, donde hable de mi transformación de un pésimo cliente, a un cliente por lo menos satisfecho (no pido mucho más).

Dejando favoritismos aparte, y sin dejar de admitir que grité el gol como si fuera una final, ya más frió, y reflexionando, ¿qué enseñanza nos puede dejar este partido y su desenlace?

El camino típico es que un resultado positivo es resultado de planificación, equipo, coherencia, liderazgo, consistencia y visión … pero nada de eso hubo en lo que se vio hasta ahora del equipo de fútbol. Hasta se podría argumentar…que todo lo contrario…

La enseñanza que nos deja es que cuando todo lo anterior no está, no todo está perdido. Puede haber chances de ser exitoso sin todo eso. Con un muy estrecho margen de posibilidades, pero a veces suficiente para lograr igual el resultado. ¿Cuáles son? Primero, las individualidades. Si el equipo no aparece, por lo menos tengo a alguno o algunos que pueden hacer la diferencia. Y son ellos los que pueden lograr lo que el equipo unido no. A las individualidades mencionadas, sumarle la constancia y la perseverancia: intentar e intentar hasta el último minuto, nunca dejar de intentar, aún con las esperanzas alicaídas.

Con estas dos características lanzadas, se puede convocar al último factor que puede definir: la suerte. Es que muchos libros de management se han escrito sobre empresas que han tenido como principal activo … la suerte. La suerte no se puede comprar ni adquirir, pero se la puede invocar; el intentar, intentar, intentar es la forma de llamarla.

En definitiva, cuando el plan A no funciona, a no desesperar. Puede que la suerte (bien convocada) haga la diferencia

Levante la mano a quien le han recortado el presupuesto de marketing. Uf, ok. Ahora, levante la mano a quien le han recortado el presupuesto de marketing, pero no de un 1 año a otro, sino en el “medio” del año. Uf, por partida doble.

Tranquilo, no están solos. A todos nos pasó, nos pasa o nos sigue pasando. A pesar del tiempo y espacio recorrido y ganado, aún sigue siendo Marketing una de las válvulas, fusibles de ajuste, cuando los números no cierran y hay que achicar. Sigue estando entre las cajas “a manotear” cuando hay que recuperar rentabilidad o justificar objetivos no alcanzados.

La primera sensación es de injusticia: ¿cómo no ven que hacer esto es una pérdida estratégica? ¿Con consecuencias seguro? ¿Es que no hemos aprendido nada?

Pero ante esta primera reacción, vale una segunda reflexión: ¿será que marketing sigue sin hacer bien su trabajo? Pero no hablemos del marketing externo, sino del interno. El poder justificar cada $$ que se invierte, con el resultado respectivo.

Es que esta postura despierta las excusas. “No todo se puede justificar con resultados”. “Hay cosas que hay que hacer si o si, sin esperar nada a cambio”. “Hay inversiones en intangibles que no se pueden justificar con números”, etc. Y abrimos el camino a una famosa frase, divertida pero nefasta: “el 50% de lo que se invierte en publicidad (marketing) no sirve, el problema es que no sabemos a priori cual es ese 50%”.  Ese camino, es el entierro vivo de cualquier posibilidad de revertir la decisión.

¿Entonces? El marketing tiene que encontrar su respuesta en su propia esencia. El marketing tiene como pilar fundacional el estimular el consumo de lo que vendemos, y por ende impactar en las ventas, por caminos directos o indirectos, y de esta forma justificar por si sólo cada peso invertido. Si eso no pasa,  es que no hemos hecho bien los deberes. Es fácil echar culpa o victimizarnos, pero también nos está indicando que no hemos bien las cosas. Pero si es realmente es una gran injusticia, y aún justificando bien, el recorte viene…pues debemos dejar todo para evitar que suceda, hasta que duela.

Parecen calcadas, o cortadas por la misma tijera.

Las publicidades en la época del Mundial, todas siguen una línea más o menos similar.  Las marcas que se “pegan” al Mundial / Selección Nacional enarbolan la bandera en gran parte de sus publicidades. No puede faltar una serie de amigos mirando la tv, gritando goles, abrazándose, saltando de sus sillones, y con algún beso efusivo a la bandera, al escudo, a la pelota, y mirando al cielo agradeciendo a la victoria. Y en estas imágenes, la marca propia de referencia, que acompaña (en forma lógica a veces, y en otras un poco descolgada) a tal evento.

Todo mientras se acompaña con una música estridante, convocante, marchosa, un segundo himno a la patria.

Pregunta, ¿es necesario? ¿hace falta? ¿dónde está la creatividad? ¿por qué tiene que ser todo tan igual, tan parecido? ¿es así como logramos engagement, apego, reconocimiento?

Es cierto que hace tiempo, las primeras publicidades que tuvieron esta lógica fueron realmente disruptivas. Sino ver el ejemplo de “Benditos” (clickear en la imagen)

Pero ya pasó mucho tiempo. Ya fue. El marketing está pidiendo otras cosas. Por suerte.