Te llega el momento. Luego de mucho trabajo, y como consecuencia también de tu esfuerzo y de tus capacidades, te dan esa memorable noticia: “te ascienden”. Pasas a ser jefe. Tenes gente a cargo por primera vez: esto te da orgullo, te dota de mayor responsabilidad, te da también poder y seguramente prestigio.

Sin embargo, en esta situación, pasas a ser más observado que nunca. En este nuevo rol, la gente a a quien conducís, empieza a lo que comúnmente se dice “sacarte la ficha”. Es decir, en esta mayor observación, pasas a ser objeto de un mayor análisis y conocimiento por parte de otros. Con lo que eso implica.

En ese descubrimiento, la gente te conoce más y te empieza a evaluar ahora como “Jefe”. Sabiendo que en vos conviven fortalezas pero también debilidades. Les pasa a todos los jefes, a TODOS, incluyendo aún a los más encumbrados o famosos o exitosos.

Ahora bien, ¿qué se debe hacer con ese “lado oscuro”? Es muy tentador creerse perfectos, que no tenemos debilidades o que los mismos “no importan”. Pero ojo, porque si es así, nos creemos algo que no somos. La gente lo sabe y lo detecta siempre, y se nota. La gente que se cree “jefes perfectos”, en general terminan mostrándose como inseguros, lo que les genera una mayor debilidad.

Lo importante es saber que el ser jefe no significa que seas perfecto. Esta nominación que premia tus fortalezas, viene con el combo de las debilidades (siempre es así), que se conocen, se enfrentan y se trabajan. Pero nunca se esconden debajo de la alfombra. Porque al final de cuentas, tus imperfecciones te muestran también humanos, lo que no es poco. Un consejo: aquellos jefes imperfectos que más valoré, son aquellos que asumían sus debilidades con un gran toque de humor al hablar de ellas: nunca falla.

Hace muchos años tenía un jefe que repetía constantemente la frase “el feedback es un regalo”: él enfatizaba en esta declamación, lo importante que significaba el aporte que se le podría dar a cualquier empleado sobre su performance y actividad, como forma de aprendizaje y mejora de su desempeño.

Ahora bien, muchas veces este feedback (aún bien intencionado) no tiene el impacto que aquel jefe ponderaba sobre este ejercicio. La pregunta es: ¿por qué puede pasar?

Seguramente, si hay un momento donde el feedback no es un regalo, es en aquellos procesos que las empresas llaman de revisión anual. Es cuando se formaliza el desempeño de la gente y se le hace una devolución, donde se suma una cuantificación del accionar, y muchas veces el bonus depende  de esta evaluación. El resultado es compartido (feedback) en forma escrita, a nivel todo de la organización. Un proceso seguramente necesario, pero tal vez burocrático, demasiado estructurado y que lleva a la gente a cerrarse, a aceptar y acatar rumiando la devolución. Pretender que se pueda construir una mejora y reacción a futuro de la gente gracias a este proceso es por lo menos algo “optimista”.

El verdadero feedback no es anual, sino casi diario diría. Es en el día a día donde el feedback es verdaderamente un regalo. Es en el día a día donde se puede devolver en forma real y clave verdadero valor al que trabaja en una empresa.

Pero por sobre todo el feedback “positivo”. Lo que noto muchas veces es que la devolución pasa por remarcar las debilidades, los temas a trabajar y las cosas para corregir. Seguramente es lo primero que salta a los ojos, y donde se requiere más atención. Pero el feedback funciona mejor cuando se construye sobre lo bueno, lo bien trabajado y las fortalezas.

En definitiva, no hay mejor regalo que aquel feedback que felicita sobre la tarea diaria, pondera los pequeños gestos e invita a resaltar los logros más triviales. Es que al final de cuentas, lo que se construye aquí son relaciones, vínculos, y no planillas anuales con datos duros. Es en la diaria donde el feedback se convierte en el mejor regalo que uno puede tener.

En la película Pink Floyd The Wall, en la canción “Another Brick in the Wall”, se ve por un lado al  maestro de la escuela que se comporta como un déspota, un tirano y en forma despiadada; pero luego se lo muestra en su casa, sumiso y obedeciendo sin chistar las órdenes de su señora esposa, que lo trata igual o peor que él a sus alumnos…

¿A qué viene esta referencia? A que todos tenemos un jefe.

Aún el más encumbrado, el más alto jerarca jefe o gerente o director o presidente… todos pero todos rinden cuentas. En mayor o menor medida, y aún en la escala jerárquica no tan vertical, todos pero todos tienen que obedecer a los mandatos de alguien que los rige.

Por lo tanto, si sirve de consuelo, y en situaciones de poca tolerancia al jefe… y sin llegar a los extremos de la película “The Wall” … uno tiene que saber que existe esta “cadena de mando”. Seguramente esto puede ayudar a entender que aquello que te pasa a ti, es posible que  … le pase también a él (tu jefe) … y a veces, en muy peores condiciones que las tuyas …

Hace años en una entrevista de trabajo (era la última ronda), al cerrar la reunión, el que me entrevistaba me hizo una última pregunta: “¿Qué te gustaría que dijera tu lápida sobre vos?”.  La pregunta me sorprendió. Nunca nadie me la había preguntado nadie (ni lo volvieron a hacer), pero seguramente existe en el algún pasquín de “las mejores preguntas de cierre de una entrevista”. Pensé un poco, y le dije: “Aquí yace una buena persona”. Me miró, no me dijo nada, y nos despedimos. (Nunca supe si mi respuesta estuvo a la altura de sus expectativas).

Hay veces que los gerentes tienen que tomar decisiones difíciles. Decisiones que afectan a personas. Desde cuestionar trabajos y actitudes, suspender ascensos o delimitar aumentos, hasta echar gente. Decisiones difíciles, con efectos en las personas no deseados, que llevan a cuestionar a la persona a cargo “si es o no buen tipo”.

Me he cruzado con distintos estilos de jefes, y mi frustración fue grande siempre cuando vi como excelentes gerentes en la gestión les iba muy bien y ascendían rápidamente, con perfiles donde el “ser buena persona” no era su fuerte. Al contrario: tal vez era su mayor debilidad, y sin embargo: no importaba. Es más, en muchos casos era su pilar para un buen desempeño: “si soy malo, me va mejor”.

Pregunto entonces: ¿se puede ser gerente y persona? Se puede ser bueno en paralelo, ¿siempre? O como argumentan algunos, ¿son incompatibles?

Seguramente no existe una verdad universal, pero tal vez la palabra de equilibrio sea el ser “justo”. Es decir, se puede ser buena persona y está bien, pero también se pueden asumir decisiones difíciles con altura y no por eso ser malas personas.  Pero también, hay un camino que hay que tratar de construir y tienen que tener con los valores, y es el que a pesar de los malos momentos, igual se puede uno mostrar humano ante cualquier situación difícil.  El otro camino es no “alentar” las malas prácticas gerenciales rayanas en la maldad.

En definitiva, se puede ser perfectamente buen tipo y buen gerente. Seguramente va a costar mucho más, pero los resultados y frutos de ese esfuerzo valen la pena.

A la hora de entender cuándo una persona ha alcanzado cierta madurez gerencial, hay varios factores que lo definen, pero quiero detenerme en dos:

El primero, es la templanza (virtud cardinal).

Hace muchos años trabajaba en un banco; éramos un puñado de jóvenes entusiastas, con muchas ganas, energía … pero también ansiosos, inseguros e impulsivos. En el equipo trabajaba también una persona próxima a jubilarse, soldado de muchas batallas y con un conocimiento profundo que no tenía pruritos en compartir. El rasgo que más recuerdo era su tranquilidad y mesura ante los temas y problemas: era un bálsamo ante nuestras histerias, siempre con un consejo a mano, una respuesta certera y una solución acertada, pero por sobre todo su relajo y su postura calma ante las urgencias. Un temple envidiable, que mostraba claramente su profesionalismo, pero por sobretodo su madurez alcanzada.

El segundo, es la escucha activa. Es el arte de escuchar, sin anteponer su propia historia o conocimiento. La persona madura sabe que sabe, y no hace falta refrendarlo en cada oración: encuentra en la palabra del otro (aún crítica o tal vez no tan útil) la esencia de la relación y el motivo de toda conversación. Es priorizar siempre al otro antes que a uno mismo, dando espacio al otro para que se manifieste; liderar pero con la suficiente apertura mental, para saber cambiar si es necesario y hace falta. Flexibilidad y adaptación, escucha y atención sin dramas.

El seniority gerencial tiene que ver mucho con la edad, con la experiencia, con la madurez real; la edad tiene relación con el seniority alcanzado.  Pero ¡ojo!, no siempre: se pueden ver estos rasgos en gente joven, y a su vez pueden estar ausentes en algunas personas de entrada edad.

En definitiva, tranquilidad y saber escuchar, galones de un gerente en su plenitud señorial.

Ya van varias veces en el último tiempo que me encuentro ante situaciones parecidas o que se repiten. Gerentes de empresas, capaces, expertos en su tema, inteligentes y a la altura de los desafíos, con proyectos interesantes y demandantes por delante, pero con un discurso que no acompaña…

¿A qué me refiero?

Que a la hora de defender posturas, argumentar decisiones, o plantear caminos o estrategias, siempre está presente (muy) el refrendar, recordar de donde vienen, que hicieron en el pasado, donde trabajaron y para quien, como elementos para reforzar o darle solidez a sus planteos.

Es como que el presente solo … no alcanza. Es como que hace falta recordar (o hacernos recordar) que detrás de este profesional que está delante mío, hay un largo y experimentado recorrido que es necesario traer siempre a la conversación, para validar el presente.

Este ida y vuelta entre el pasado y el presente, este resaltar más que nada quien fui y cómo llegue a ser quien soy, son indudablemente argumentos de peso … pero…que pueden desnudar ciertas inseguridades.

En definitiva, lo que termina importando es el aquí y ahora, el quien soy hoy, con mi nombre y apellido y con mis capacidades a flor de piel. Por eso, despojémonos de las vestiduras del pasado, aún las más preciadas o brillantes, para dar paso al profesional actual, real, auténtico, sin cucardas, con el potencial intacto del presente.

En las empresas existe una verdad fundamental que rige su existencia: la obediencia jerárquica. Especialmente en los niveles operativos y más simples, la empresa necesita de un contrato explícito: los jefes mandan, dicen lo que hay que hacer, y los empleados obedecen, acatan. La literatura de empresas ha sumado a esta verdad, elementos llamados “soft” para que esta relación sea lo más llevadera posible: las motivaciones, los buenos ambientes de trabajo, la camadería, la cultura y hasta el liderazgo, todos condimentos para suavizar esta relación troncal dura y fáctica.

Ahora bien, cuando se asciende en la estructura jerárquica, esta rigidez tiende a morigerarse. Las relaciones jefe-empleado se vuelven más de pares y el verticalismo pasa a ser menos furioso, dando lugar a otras formas de vinculación.

Sin embargo…

Pueden existir en las empresas un tipo de empleado/jefe (aún al más alto nivel, porque cualquier jefe tiene su jefe) que a mí me gusta describir como los “talibanes” de las empresas.

Son aquellos que responden a rajatabla y sin dudar, acatando todo, hacen todo lo que su jefe les indica, con un verticalismo absoluto. Priorizan el obedecer y el quedar bien, aún por encima del propio criterio, esgrimiendo casi nunca alguna opinión contraria o  cualquier referencia a un no.  Su accionar es muchas veces valorado y valorizado por los jefes, conscientes de tener en su harén un soldado incondicional, y a prueba de todo y nada.

Ahora bien, y mirando fijo a los jefes de turno: ¿es realmente el tipo de empleados que se deben tener? ¿No deseamos como jefes tener gente que pueda nutrirnos desde otro lado? ¿Sumar criterios, aun cuando desafían nuestras propias verdades y certezas?

Los empleados-jefes talibanes suenan a realidades de otras épocas… a piezas de engranaje de un reloj que hoy parece atrasar. Sin embargo, los sigue habiendo y más de lo que uno piensa. Son entonces los jefes “modernos” los que tienen que sincerar que esperar y que es mejor para su organización: espacios de trabajo para sólo obedecer, o espacios donde el disenso sea bienvenido, aún a cuenta de perder poder de fuego y verticalidad.

Si en una reunión informal con gente del trabajo…

… se habla de un jefe que no da pie con bola y los empleados no lo quieren mucho…

… se dice que tal gerente esta sobreestimado y no es tan bueno como se dice…

… se comenta que una secretaria tiene una relación “irregular” con alguien…

… se ponderan con énfasis las debilidades del Gerente General, en forma muy ácida, mordaz y exagerada, dejando de plano lo bueno que tiene…

En definitiva, se habla de todo y de todos, sin dejar a nadie sin criticar, y yendo y trayendo información a veces dudosa y no siempre cierta…

Si eso pasa, sabe que en una próxima reunión similar, pero en la que vos no estés, parte de los criticados, sin lugar a duda… serás vos…

El título alude a un dicho bastante popular que se aplica coloquialmente a las relaciones de pareja, donde al momento de cortar una relación, en lugar de endilgarle al otro las causas de la decisión, se decide por el camino de la autoincriminación y la mea culpa como principal motivo para la acción.  Una salida para evitar la confrontación y el tener que decir la sincera verdad … porque se cree que no vale la pena sumar honestidad a la decisión, en un escenario de no vuelta atrás.

“No estaba trabajando bien, no estaba performando como esperábamos”, me compartió en confianza el gerente de una consultora boutique. “Decidimos el reemplazo, pero cuando se lo comuniqué no fue nada fácil”, siguió con el relato. “Le dije que en realidad era un tema de números, no le mencioné que no estaba contento con su trabajo”, me dijo con algo de culpa. “¿Para qué?, no quería entristecerla más”.

Un claro ejemplo del “no sos vos, soy yo”, pero aplicado al trabajo. Pregunto entonces: ¿qué tan sinceros somos en las relaciones laborales? ¿Somos sinceros cuando damos nuestra devolución, aún en situaciones extremas? Es más, me pregunto: “¿vale la pena ser totalmente sinceros?”

Es que el otro importa y bastante, y no está mal pensar por un momento, que es lo que al otro le pasa y que es lo que al otro le puede servir; pero también pensar qué va a tomar el otro y para qué. Es que en definitiva, lo que pasa en las empresas no se escapa mucho de lo que pasa en las relaciones personales, ¿no?.

Comencé a ver House of Cards (la primera producción propia) mucho antes de tener Netflix. En una serie larga y que se veían varios capítulos de corrido, al verla me parecía muy larga la presentación (de hecho, lo es), y por eso la adelantaba manualmente (ganaba 1 o 2 minutos).

La última temporada la vi ya directamente en la plataforma. Al verla, me llamó la atención, un pequeño banner a la derecha abajo, que permitía (como en las publicidades digitales) la opción de “SKIP INTRO” la presentación (los títulos) de la serrie. Al ver este “feature”… me di cuenta de todo.

¿De qué me di cuenta? Si Netflix está donde está, lo está entre otras cosas por estos detalles, que demuestran claramente que tienen una visión muy clara desde el cliente, de lo que importa y hace.

No es menor el ejemplo, porque lo explica todo: este comportamiento, este parecer que termina en acción que yo hacía, de alguna manera la plataforma lo captó, lo entendió, lo impulsó, lo implementó y aplicó. ¿Es por estas cosas que Netflix es un éxito? Nadie va a dejar de ver o subirse a la plataforma por esto puntal: pero es por un lado la suma de estas cosas, lo que hace la diferencia.

Pero por sobretodo, es el demostrar que lo importa, es lo que le importa al que está viendo: horas y  horas dedicado a estudiar y aprender del cliente. Pregunta: ¿Cuántos ejemplos de nuestras empresas son como éste,  y NO nos enteramos?

Del Sunderland hasta la muerte es una serie de Netflix que terminé de ver hace unas semanas (voy a “spoilear” la serie…si quieren verla … no siga leyendo …)

La serie trata sobre las vicisitudes de un centenario club de fútbol inglés, luego de su descenso de la primera categoría. Todo el documental trata sobre el intento del club en volver a la primera categoría.

La serie cuenta todo el proceso desde las mismas entrañas del club, con todos los protagonistas y todos los detalles. Y todo lo que puede parecer malo y desastroso, cada capítulo se vuelve más y más dramático. A pesar de los intentos, las promesas, de revertir la situación, lo que está mal, a medida que pasa el tiempo, se vuelve peor y peor. Hasta que llega lo trágico: el equipo vuelve increíblemente a descender, a la tercera categoría. El final sin embargo es épico: en el último partido, el equipo vuelve a ganar, y todo vuelve a ser alegría… por un tiempo.

El documental es digno de verse, y nos deja varias enseñanzas para el mundo de los negocios. A mí siempre me gustaron las historias de errores y fracasos, más que las dulces historias de éxito. Este es el caso, y puede ser absorbida la serie como un gran caso (fallido) de management. El caso destila errores y horrores por todos lados, todos muy reales, con la esperanza de la resolución que nunca llega. La historia es asfixiante y estresante, como lo es en la vida real el día a día de los negocios. No siempre los resultados, las ventas llegan. O aquel negocio esperado se cae y aquella cuenta grande nos abandona para siempre. Eso pasa y mucho, y la angustia, la desesperanza, y el trabajar para revertir lo que finalmente no ocurre, son más comunes que los manuales nos enseñan. Todo eso pasa en la serie y en la vida real. Con la suerte en la vereda de enfrente.

En definitiva, aún con el spoileo anterior, si tiene ganas de sufrir un poco con una magnífica historia real de fútbol y verdades, no dejen de ver Del Sunderland hasta la muerte.

Los políticos ganan elecciones, y luego de una gestión adecuada, siempre buscan su reelección (siempre y cuando la ley lo permita). En ese tiempo, y a pesar de lo bueno que hagan, existe casi siempre un desgaste natural, que les hace perder consenso y bajar las chances de lograr su reelección. A lo que se suma la competencia interna: otros políticos del mismo partido o movimiento que compiten también por el mismo puesto.

¿Pasa lo mismo en las empresas?

Los puestos gerenciales no son para siempre. Si bien conocemos ejemplos de gente que estuvo años en puestos altos gerenciales, los hay los que vienen y van muy rápido también.

Pero en todos los casos, existe un desgaste natural,  donde la gente que sigue al gerente, entiende muchas veces y antes que nadie, que el período ya pasó, y se deben venir tiempos nuevos.  A eso se suman las camadas nuevas de potenciales gerentes que piden pista… y las vicisitudes del mercado que llevan a situaciones críticas y novedades en el modelo de negocios, que hacen replantear las estrategias del a veces gerente más exitoso.

Puede ser un camino sabio para un gerente, entender que su puesto es muchas veces algo que hay que revalidar, como lo hacen los políticos al buscar su reelección. Así como existen los manuales de los 90 primeros días para los nuevos gerentes, estaría bueno pensar, luego de un período de tiempo interesante, que es el momento de revalidar los títulos y salir a buscar la reelección.

Volver a buscar el consenso, la validación, el ok de la gente de la empresa (con una mirada 360°, porque en esto de la reelección incluyo a directores y dueños …) y ver que giros, que cambios, que formas nuevas o adaptaciones debo hacer para ganar la reelección. Obligarme a volver a las bases, a la escucha llana, a la seducción nata y al contacto cuerpo a cuerpo, saliendo de la pecera de cristal y logrando revertir por un lado el desgaste, y por el otro reconstruyendo los puentes gastados y retomando las riendas para un nuevo mandato.

De esta manera, si nos pensamos como políticos con mandato finito y necesidad de validar cargos en forma periódica, seguramente seremos gerentes más despiertos y humildes, más atentos y más terrenales, con mejor llegada y una postura hacia la gente más “política” (pero desde el buen sentido de esta palabra tan gastada). Si lo hacemos seguramente las chances de la reelección serán suficientemente altas, y podremos sentir el clamor popular: “borombón, borombón, para el gerente, la reelección”.

Un éxito editorial antes, ahora una serie muy vista en Netflix, Marie Kondo es una celebrity japonesa que nos comparte sus enseñanzas acerca del orden.

En forma muy particular, con una gran sonrisa y una voz suave y tierna, esta empresaria de 34 años nos dice y enseña sobre el arte de “ordenar”. Con consejos simples y directos, direcciona desde el caos al orden aparente. No tanto con grandes verdades científicamente probadas o certezas celestiales y/o secretos revelados; si no, con aportes son más cercanos al sentido común.  Mirando cualquier capítulo de la serie se ve muy claro: “sólo” con ver esos placares te das cuenta que es más que evidente que sobra y mucha ropa, por ejemplo.

Ahora bien, ¿necesitamos en las empresas a Marie Kondo? ¡Por supuesto! Todos necesitamos una Marie Kondo en la empresa.

Muchas veces lo evidente no es tan evidente: es cuestión de cómo se mire, y si se quiere mirar. La optimización del uso del espacio y de los recursos, el uso adecuado y ordenado de las cosas, la simpleza por sobre la complejidad, y la fluidez por sobre la torpeza y los obstáculos, son todos conceptos que nos enseña Marie y aplican tranquilamente a cualquier negocio o empresa.  Sin olvidarnos del despertar felicidad de las cosas: la búsqueda de la concordia, del buen pasar, y el prestar atención a las energías positivas (algunos lo llaman clima organizacional) es fundamental para que los lugares donde trabajamos sean adecuados o que puedan despertar felicidad como pretende Marie.

En definitiva, la mirada de Kondo bien entendida, puede ser un aporte a cualquier lugar de trabajo. ¡Bienvenida Marie!

¿Cuánta gente conocen que puede gritar a viva voz … “amo mi trabajo”?

Es cierto, que en el coral de voces, uno encuentra una gran diversidad de opiniones, y algunos pueden argumentar con gran énfasis, que les gusta mucho lo que hacen y hasta pueden manifestar con mayor a o menor grado de seguridad que su trabajo es “su vida”, su elección, su vocación, y hasta el muy publicitado “me pagan por hacer lo que amo”, que se escucha mucho en artistas, gente del espectáculo y deportistas…

Pero…

La gran (gran) mayoría de la gente siente por el trabajo lo que realmente es: un trabajo, un medio.  La gente trabaja esperando un sueldo, una retribución, un salario, una compensación económica a cambio, y punto. Puede haber mayor o menor apego, y mayor o menor compromiso o afecto… pero para la gran mayoría, el trabajo es “trabajo”. Dignifica, ocupa tiempo, puede gustar más a menos, pero el deseo, el gusto, el anhelo, la felicidad… puede pasar por otro lado. El trabajar, el ser retribuido monetariamente, es la forma de poder comprar la felicidad… en otro lado.

Esta afirmación es un dato, no es un juicio de valor. Un dato valioso para ver cómo manejarse con la gente en los lugares de trabajo:

Si podemos entonces entender que esa gente que cumple mis órdenes como jefe, lo hace no por vocación o felicidad, sino como resultado de una transacción comercial (tu tiempo vale tanto);

Si podemos aceptar que puede haber distintos tipos de apegos al trabajo (el mío distinto al tuyo);

Si podemos concluir que lo que me une con ese empleado son deseos distintos sobre la tarea en sí;

Si es posible entonces entender que las reglas de la mayoría son distintas, que la vida puede ser pensada que empiece “luego del trabajo”…

Entonces seguramente podremos gerenciar mejor, podremos calibrar el sentido de la gente poniendo las cosas en su verdadero lugar, ser más flexibles sobre lo que se puede o no se puede esperar, y poner un baño de realismo a lo que el trabajo significa. Sin frases hechas, ni esperando amores que seguramente… no se darán.

Se habla mucho de los gerentes, de la carrera gerencial, del camino ascendente en los trabajos y de la posibilidad del encumbramiento en la cima del éxito empresarial.  En todos aquellos casos, son historias de logros crecientes, de realizaciones personales encomiables, dignas de aplauso, admiración y respeto. Grandes momentos.

Pero…

Se habla poco del lado oscuro de estas carreras, del ocaso natural del gerente más solicitado. Todos los gerentes pasan (y debe ser así…) por una etapa de ocaso, lento o no, pero cierto. Aun los más longevos (muchas veces dueños que se resisten a abdicar) tienen que en algún momento dejar el lugar de esplendor, para dar el largo paso al costado.

Ese retiro, esa despedida, no siempre se da de la mejor manera. El ocaso de estos gerentes exitosos se da muchas veces en silencio, sin aplausos y con mucha frustración y sensación de abandono. De a poco (o no), los gerentes son delegados a tareas menores, a tareas lejanas a la adrenalina anterior, y son reemplazados por jóvenes pujantes, diferentes, llenos de frescura y con falta de experiencia.

Esos ocasos no son gratis, sino se está preparado. Porque aquel que antes brilló, en este retiro gerencial pasa a ser uno más, con las consecuencias naturales en las relaciones humanas y en el propio ego. Ese respeto sublime corporativo anterior, puede pasar a ser solo apenas una referencia circunstancial, no despojada muchas veces de revanchismo o de desprecio. El gerente en su ocaso pocas veces es tratado con el respeto que el pasado lo reconoce: al contrario, muchas veces es el desdén el patrón que genera el nuevo vínculo (con las generaciones siguientes).

Ocaso que antecede al olvido. Olvido que entierra andares de gerentes que han dejado todo, y sin embargo algún día nadie recordará.  Inevitables caminos que los gerentes saben que vendrán, pero no ven venir (o creen muchas veces que ese ocaso nunca vendrá). Pero a todos les llega, y a su gran mayoría les llega con el timbreo de la jubilación y el silencio de la indiferencia ingrata.

¿Se puede estar preparado para este ocaso? Sí, pero es un paso difícil de aceptar, de saber que los tiempos mejores ya fueron, y que los nuevos gerentes son los que se llevan los laureles, y a los viejos gerentes solo les queda (si es que alcanza) la satisfacción del deber alguna vez cumplido.

Hace unos meses hablando con un amigo, me contaba que en su casa él limita bastante la tecnología con sus hijos: de hecho, ellos no tienen tablet ni play, si tienen televisión pero con horarios controlados, priorizando otras actividades. Al felicitarlo por esta actitud y forma de manejarse, me miro a los ojos y me dijo:

“Pero … hay que sostenerlo …eh?”

“Hay que estar con ellos, hay que prestarles atención, proponerles nuevas cosas, estimularlos, y dedicarles tu tiempo. No es sólo sin tecnología y listo”

Ahí entendí todo.

Y aplica también para el management y los negocios.

En la relación con los empleados, con los colegas, con los conocidos, con la red de contactos, con los clientes, aliados, proveedores, etc. …. , nada funciona en forma automática.  No hay tablets o tecnología que reemplace la relación humana. Hay que estar, hay que ocuparse y preocuparse, para que las cosas pasen, para que la gente se relacione con uno, y entre ellos, para ver qué les pasa, que no les pasa, estar para ayudar, para escuchar, para aportar y para “sostener”.

Las cosas no pasan solas, las relaciones humanas son parte del negocio, y no todo se digita o se maneja a control remoto. ¿Requiere esfuerzo? Seguramente. ¿Es más fácil el otro camino? Sin duda. ¿El resultado es el mismo? Claramente, no.

En definitiva, en los negocios, como en la casa de mi amigo, siempre hay dos formas de encarar las cosas. Está en nosotros elegir cual… sabiendo que los resultados pueden ser muy distintos, y que una es más cómoda segura, pero tal vez la otra, vale la pena el esfuerzo.

Como en nuestras casas: siempre es mejor menos tablet… y más un juego de cartas o un cuentito de buenas noches con nuestros hijos.

Hay jefes que son muy buenos jefes. Ordenados, prolijos, cumplen la función primaria y básica que se le pide a un jefe: definir tareas, repartir y asignar acciones entre la gente, velar por el cumplimiento de las obligaciones, y coordinar que las mismas confluyan al unísono en el logro del trabajo común. Una tarea de “management”, de cohesión, de detalle, de obsesión y persistencia. Y con más merito, si la persona senior convocada lo hace teniendo a la gente contenta, ilusionada, motivada y dando mucho de ellos. Perfil típico y tradicional de un jefe.

Pero…

La descripción de arriba es una definición cierta pero incompleta HOY. El jefe de hoy es eso … pero con eso sólo (que no es poco), no alcanza …

El jefe de hoy, debe sumarle, a todo lo anterior, el riesgo, la apuesta, el cambio, el ejercicio de la transformación. Es velar por el trabajo diario, pero preparar el camino para el trabajo futuro, para adecuar todo a los futuros inciertos, y prepararse para aquello que vendrá que a veces se sabe bien que es … y otra veces no. No basta con gerenciar, con “administrar”; no alcanza. Se requiere cuestionar, dudar, planificar con incertidumbre, y apostar a cosas que pueden ser muy distintas a lo que es hoy.

Pero apostar en serio, no en un powerpoint, sino con inversión, con apuestas concretas y a veces con giros dramáticos de timón. Saber entonces lidiar con el cambio, aceptarlo y mostrarse flexible y dinámico para ir navegando firme en un mar totalmente nuevo. De eso se trata el nuevo rol de un jefe.

En definitiva, el jefe moderno es un manager con 2 pies: uno en el presente algo sólido y otro en el futuro más que líquido. Entre esos suelos frágiles, debe gerenciar.  Un desafío nada menor.

Al pie del arbolito de Navidad, y repasando la realidad del marketing y lo que le toca atravesar y pasar … ¿Qué deseos marketineros podemos o queremos que se cumplan el año próximo?

En mi caso particular y más allá de la revolución tecnológica, el mejor deseo que puede pedir al marketing… es que se acuerden que marketing no es acerca de tecnología, sino sobre personas.

Que la tecnología se cristaliza en optimización, eficiencia y datos, pero no dejan de ser medios, son herramientas que nos deben llevar y facilitar las cosas para lograr hacer lo importante, que es llegar los clientes con algo que valga la pena (el famoso “valor”) y lograr de alguna forma conmoverlos, movilizarlos, sacarlos de su modorra, para que nos presten atención y nos elijan.  

Si creemos que es al revés, si creemos que el marketing es solo planillas de Excel, medición de cálculos, y suma de impresiones … estamos mirando solo una parte de la película. La tecnología ayuda y mucho, pero no logra realizar lo más importante: “despertar” emociones en la gente.

Por suerte, hay veces que logramos dar en la tecla y emocionar como corresponde. Y sino, veamos esta publicidad reciente de una marca española Ruavieja, que nos da lecciones: el propio mensaje del aviso (tecnología vs afectos) y sobretodo como todavía podemos lograr llegar a la gente de manera sensible y directa (y logrando records de visualizaciones). Clickear en la imagen o en este link.

¡Felices Fiestas!

Luego del River- Boca del último fin de semana, y de saberse el resultado, se generó por parte del perdedor una actitud de reconocer en el otro a un ganador, y felicitarlo por el resultado obtenido. Muy loable de su parte, bienvenido ese espíritu y acción.

Pero …

Seguidamente de esta formulación, surge como catarata una serie de razones que opacan la mención anterior (ojo, en este caso fue de Boca, pero podría ser de River también tranquilamente):

• “ganaron porque nosotros nos quedamos sin piernas”
• “la expulsión fue un robo y definió el partido”
• “el DT hizo mal los cambios, si hubierado entrado XXX el resultado era otro”
• “sino se lesionaba Gago, eran 10 y no 9 en cancha”
• Etc..

En resumen, una serie de razones contrafácticas que hubieran definido el partido y el resultado totalmente al revés.  Una forma clara y enfática de decir, que el resultado fue así por razones externas e internas muy claras, que atenúan el sentido de perder, de perdedor, para convertirse en realidad en “víctimas”. Víctimas de situaciones evitables, de situaciones que de darse al revés… el resultado era otro.

De esta manera, y corriendo el velo de la declaración primaria, los argumentos siguientes indican entonces con claridad, que la sinceridad primera no es tal, sino que la verdad viene después: “vos no me ganaste, yo no pude ganar o no me dejaron”.

Entonces pregunto: ¿Cuándo será el momento de asumir con humildad que el otro es o fue mejor? ¿De qué sirve la reflexión que busca culpas o culpables, en lugar de mirar al otro con el merecido respeto o reconocimiento?

En definitiva, perder no significa solo autoflagelarse o inundarse de reproches buscando víctimas o victimarios: es también saber admitir que hay otro que, aún siendo yo muy bueno, puede ser mejor, y que merece en serio el premio mayor. Es un paso maduro, es verdad, pero es un paso ganador.