En las empresas existe una verdad fundamental que rige su existencia: la obediencia jerárquica. Especialmente en los niveles operativos y más simples, la empresa necesita de un contrato explícito: los jefes mandan, dicen lo que hay que hacer, y los empleados obedecen, acatan. La literatura de empresas ha sumado a esta verdad, elementos llamados “soft” para que esta relación sea lo más llevadera posible: las motivaciones, los buenos ambientes de trabajo, la camadería, la cultura y hasta el liderazgo, todos condimentos para suavizar esta relación troncal dura y fáctica.

Ahora bien, cuando se asciende en la estructura jerárquica, esta rigidez tiende a morigerarse. Las relaciones jefe-empleado se vuelven más de pares y el verticalismo pasa a ser menos furioso, dando lugar a otras formas de vinculación.

Sin embargo…

Pueden existir en las empresas un tipo de empleado/jefe (aún al más alto nivel, porque cualquier jefe tiene su jefe) que a mí me gusta describir como los “talibanes” de las empresas.

Son aquellos que responden a rajatabla y sin dudar, acatando todo, hacen todo lo que su jefe les indica, con un verticalismo absoluto. Priorizan el obedecer y el quedar bien, aún por encima del propio criterio, esgrimiendo casi nunca alguna opinión contraria o  cualquier referencia a un no.  Su accionar es muchas veces valorado y valorizado por los jefes, conscientes de tener en su harén un soldado incondicional, y a prueba de todo y nada.

Ahora bien, y mirando fijo a los jefes de turno: ¿es realmente el tipo de empleados que se deben tener? ¿No deseamos como jefes tener gente que pueda nutrirnos desde otro lado? ¿Sumar criterios, aun cuando desafían nuestras propias verdades y certezas?

Los empleados-jefes talibanes suenan a realidades de otras épocas… a piezas de engranaje de un reloj que hoy parece atrasar. Sin embargo, los sigue habiendo y más de lo que uno piensa. Son entonces los jefes “modernos” los que tienen que sincerar que esperar y que es mejor para su organización: espacios de trabajo para sólo obedecer, o espacios donde el disenso sea bienvenido, aún a cuenta de perder poder de fuego y verticalidad.

Si en una reunión informal con gente del trabajo…

… se habla de un jefe que no da pie con bola y los empleados no lo quieren mucho…

… se dice que tal gerente esta sobreestimado y no es tan bueno como se dice…

… se comenta que una secretaria tiene una relación “irregular” con alguien…

… se ponderan con énfasis las debilidades del Gerente General, en forma muy ácida, mordaz y exagerada, dejando de plano lo bueno que tiene…

En definitiva, se habla de todo y de todos, sin dejar a nadie sin criticar, y yendo y trayendo información a veces dudosa y no siempre cierta…

Si eso pasa, sabe que en una próxima reunión similar, pero en la que vos no estés, parte de los criticados, sin lugar a duda… serás vos…

El título alude a un dicho bastante popular que se aplica coloquialmente a las relaciones de pareja, donde al momento de cortar una relación, en lugar de endilgarle al otro las causas de la decisión, se decide por el camino de la autoincriminación y la mea culpa como principal motivo para la acción.  Una salida para evitar la confrontación y el tener que decir la sincera verdad … porque se cree que no vale la pena sumar honestidad a la decisión, en un escenario de no vuelta atrás.

“No estaba trabajando bien, no estaba performando como esperábamos”, me compartió en confianza el gerente de una consultora boutique. “Decidimos el reemplazo, pero cuando se lo comuniqué no fue nada fácil”, siguió con el relato. “Le dije que en realidad era un tema de números, no le mencioné que no estaba contento con su trabajo”, me dijo con algo de culpa. “¿Para qué?, no quería entristecerla más”.

Un claro ejemplo del “no sos vos, soy yo”, pero aplicado al trabajo. Pregunto entonces: ¿qué tan sinceros somos en las relaciones laborales? ¿Somos sinceros cuando damos nuestra devolución, aún en situaciones extremas? Es más, me pregunto: “¿vale la pena ser totalmente sinceros?”

Es que el otro importa y bastante, y no está mal pensar por un momento, que es lo que al otro le pasa y que es lo que al otro le puede servir; pero también pensar qué va a tomar el otro y para qué. Es que en definitiva, lo que pasa en las empresas no se escapa mucho de lo que pasa en las relaciones personales, ¿no?.

Comencé a ver House of Cards (la primera producción propia) mucho antes de tener Netflix. En una serie larga y que se veían varios capítulos de corrido, al verla me parecía muy larga la presentación (de hecho, lo es), y por eso la adelantaba manualmente (ganaba 1 o 2 minutos).

La última temporada la vi ya directamente en la plataforma. Al verla, me llamó la atención, un pequeño banner a la derecha abajo, que permitía (como en las publicidades digitales) la opción de “SKIP INTRO” la presentación (los títulos) de la serrie. Al ver este “feature”… me di cuenta de todo.

¿De qué me di cuenta? Si Netflix está donde está, lo está entre otras cosas por estos detalles, que demuestran claramente que tienen una visión muy clara desde el cliente, de lo que importa y hace.

No es menor el ejemplo, porque lo explica todo: este comportamiento, este parecer que termina en acción que yo hacía, de alguna manera la plataforma lo captó, lo entendió, lo impulsó, lo implementó y aplicó. ¿Es por estas cosas que Netflix es un éxito? Nadie va a dejar de ver o subirse a la plataforma por esto puntal: pero es por un lado la suma de estas cosas, lo que hace la diferencia.

Pero por sobretodo, es el demostrar que lo importa, es lo que le importa al que está viendo: horas y  horas dedicado a estudiar y aprender del cliente. Pregunta: ¿Cuántos ejemplos de nuestras empresas son como éste,  y NO nos enteramos?

Del Sunderland hasta la muerte es una serie de Netflix que terminé de ver hace unas semanas (voy a “spoilear” la serie…si quieren verla … no siga leyendo …)

La serie trata sobre las vicisitudes de un centenario club de fútbol inglés, luego de su descenso de la primera categoría. Todo el documental trata sobre el intento del club en volver a la primera categoría.

La serie cuenta todo el proceso desde las mismas entrañas del club, con todos los protagonistas y todos los detalles. Y todo lo que puede parecer malo y desastroso, cada capítulo se vuelve más y más dramático. A pesar de los intentos, las promesas, de revertir la situación, lo que está mal, a medida que pasa el tiempo, se vuelve peor y peor. Hasta que llega lo trágico: el equipo vuelve increíblemente a descender, a la tercera categoría. El final sin embargo es épico: en el último partido, el equipo vuelve a ganar, y todo vuelve a ser alegría… por un tiempo.

El documental es digno de verse, y nos deja varias enseñanzas para el mundo de los negocios. A mí siempre me gustaron las historias de errores y fracasos, más que las dulces historias de éxito. Este es el caso, y puede ser absorbida la serie como un gran caso (fallido) de management. El caso destila errores y horrores por todos lados, todos muy reales, con la esperanza de la resolución que nunca llega. La historia es asfixiante y estresante, como lo es en la vida real el día a día de los negocios. No siempre los resultados, las ventas llegan. O aquel negocio esperado se cae y aquella cuenta grande nos abandona para siempre. Eso pasa y mucho, y la angustia, la desesperanza, y el trabajar para revertir lo que finalmente no ocurre, son más comunes que los manuales nos enseñan. Todo eso pasa en la serie y en la vida real. Con la suerte en la vereda de enfrente.

En definitiva, aún con el spoileo anterior, si tiene ganas de sufrir un poco con una magnífica historia real de fútbol y verdades, no dejen de ver Del Sunderland hasta la muerte.

Los políticos ganan elecciones, y luego de una gestión adecuada, siempre buscan su reelección (siempre y cuando la ley lo permita). En ese tiempo, y a pesar de lo bueno que hagan, existe casi siempre un desgaste natural, que les hace perder consenso y bajar las chances de lograr su reelección. A lo que se suma la competencia interna: otros políticos del mismo partido o movimiento que compiten también por el mismo puesto.

¿Pasa lo mismo en las empresas?

Los puestos gerenciales no son para siempre. Si bien conocemos ejemplos de gente que estuvo años en puestos altos gerenciales, los hay los que vienen y van muy rápido también.

Pero en todos los casos, existe un desgaste natural,  donde la gente que sigue al gerente, entiende muchas veces y antes que nadie, que el período ya pasó, y se deben venir tiempos nuevos.  A eso se suman las camadas nuevas de potenciales gerentes que piden pista… y las vicisitudes del mercado que llevan a situaciones críticas y novedades en el modelo de negocios, que hacen replantear las estrategias del a veces gerente más exitoso.

Puede ser un camino sabio para un gerente, entender que su puesto es muchas veces algo que hay que revalidar, como lo hacen los políticos al buscar su reelección. Así como existen los manuales de los 90 primeros días para los nuevos gerentes, estaría bueno pensar, luego de un período de tiempo interesante, que es el momento de revalidar los títulos y salir a buscar la reelección.

Volver a buscar el consenso, la validación, el ok de la gente de la empresa (con una mirada 360°, porque en esto de la reelección incluyo a directores y dueños …) y ver que giros, que cambios, que formas nuevas o adaptaciones debo hacer para ganar la reelección. Obligarme a volver a las bases, a la escucha llana, a la seducción nata y al contacto cuerpo a cuerpo, saliendo de la pecera de cristal y logrando revertir por un lado el desgaste, y por el otro reconstruyendo los puentes gastados y retomando las riendas para un nuevo mandato.

De esta manera, si nos pensamos como políticos con mandato finito y necesidad de validar cargos en forma periódica, seguramente seremos gerentes más despiertos y humildes, más atentos y más terrenales, con mejor llegada y una postura hacia la gente más “política” (pero desde el buen sentido de esta palabra tan gastada). Si lo hacemos seguramente las chances de la reelección serán suficientemente altas, y podremos sentir el clamor popular: “borombón, borombón, para el gerente, la reelección”.

Un éxito editorial antes, ahora una serie muy vista en Netflix, Marie Kondo es una celebrity japonesa que nos comparte sus enseñanzas acerca del orden.

En forma muy particular, con una gran sonrisa y una voz suave y tierna, esta empresaria de 34 años nos dice y enseña sobre el arte de “ordenar”. Con consejos simples y directos, direcciona desde el caos al orden aparente. No tanto con grandes verdades científicamente probadas o certezas celestiales y/o secretos revelados; si no, con aportes son más cercanos al sentido común.  Mirando cualquier capítulo de la serie se ve muy claro: “sólo” con ver esos placares te das cuenta que es más que evidente que sobra y mucha ropa, por ejemplo.

Ahora bien, ¿necesitamos en las empresas a Marie Kondo? ¡Por supuesto! Todos necesitamos una Marie Kondo en la empresa.

Muchas veces lo evidente no es tan evidente: es cuestión de cómo se mire, y si se quiere mirar. La optimización del uso del espacio y de los recursos, el uso adecuado y ordenado de las cosas, la simpleza por sobre la complejidad, y la fluidez por sobre la torpeza y los obstáculos, son todos conceptos que nos enseña Marie y aplican tranquilamente a cualquier negocio o empresa.  Sin olvidarnos del despertar felicidad de las cosas: la búsqueda de la concordia, del buen pasar, y el prestar atención a las energías positivas (algunos lo llaman clima organizacional) es fundamental para que los lugares donde trabajamos sean adecuados o que puedan despertar felicidad como pretende Marie.

En definitiva, la mirada de Kondo bien entendida, puede ser un aporte a cualquier lugar de trabajo. ¡Bienvenida Marie!

¿Cuánta gente conocen que puede gritar a viva voz … “amo mi trabajo”?

Es cierto, que en el coral de voces, uno encuentra una gran diversidad de opiniones, y algunos pueden argumentar con gran énfasis, que les gusta mucho lo que hacen y hasta pueden manifestar con mayor a o menor grado de seguridad que su trabajo es “su vida”, su elección, su vocación, y hasta el muy publicitado “me pagan por hacer lo que amo”, que se escucha mucho en artistas, gente del espectáculo y deportistas…

Pero…

La gran (gran) mayoría de la gente siente por el trabajo lo que realmente es: un trabajo, un medio.  La gente trabaja esperando un sueldo, una retribución, un salario, una compensación económica a cambio, y punto. Puede haber mayor o menor apego, y mayor o menor compromiso o afecto… pero para la gran mayoría, el trabajo es “trabajo”. Dignifica, ocupa tiempo, puede gustar más a menos, pero el deseo, el gusto, el anhelo, la felicidad… puede pasar por otro lado. El trabajar, el ser retribuido monetariamente, es la forma de poder comprar la felicidad… en otro lado.

Esta afirmación es un dato, no es un juicio de valor. Un dato valioso para ver cómo manejarse con la gente en los lugares de trabajo:

Si podemos entonces entender que esa gente que cumple mis órdenes como jefe, lo hace no por vocación o felicidad, sino como resultado de una transacción comercial (tu tiempo vale tanto);

Si podemos aceptar que puede haber distintos tipos de apegos al trabajo (el mío distinto al tuyo);

Si podemos concluir que lo que me une con ese empleado son deseos distintos sobre la tarea en sí;

Si es posible entonces entender que las reglas de la mayoría son distintas, que la vida puede ser pensada que empiece “luego del trabajo”…

Entonces seguramente podremos gerenciar mejor, podremos calibrar el sentido de la gente poniendo las cosas en su verdadero lugar, ser más flexibles sobre lo que se puede o no se puede esperar, y poner un baño de realismo a lo que el trabajo significa. Sin frases hechas, ni esperando amores que seguramente… no se darán.

Se habla mucho de los gerentes, de la carrera gerencial, del camino ascendente en los trabajos y de la posibilidad del encumbramiento en la cima del éxito empresarial.  En todos aquellos casos, son historias de logros crecientes, de realizaciones personales encomiables, dignas de aplauso, admiración y respeto. Grandes momentos.

Pero…

Se habla poco del lado oscuro de estas carreras, del ocaso natural del gerente más solicitado. Todos los gerentes pasan (y debe ser así…) por una etapa de ocaso, lento o no, pero cierto. Aun los más longevos (muchas veces dueños que se resisten a abdicar) tienen que en algún momento dejar el lugar de esplendor, para dar el largo paso al costado.

Ese retiro, esa despedida, no siempre se da de la mejor manera. El ocaso de estos gerentes exitosos se da muchas veces en silencio, sin aplausos y con mucha frustración y sensación de abandono. De a poco (o no), los gerentes son delegados a tareas menores, a tareas lejanas a la adrenalina anterior, y son reemplazados por jóvenes pujantes, diferentes, llenos de frescura y con falta de experiencia.

Esos ocasos no son gratis, sino se está preparado. Porque aquel que antes brilló, en este retiro gerencial pasa a ser uno más, con las consecuencias naturales en las relaciones humanas y en el propio ego. Ese respeto sublime corporativo anterior, puede pasar a ser solo apenas una referencia circunstancial, no despojada muchas veces de revanchismo o de desprecio. El gerente en su ocaso pocas veces es tratado con el respeto que el pasado lo reconoce: al contrario, muchas veces es el desdén el patrón que genera el nuevo vínculo (con las generaciones siguientes).

Ocaso que antecede al olvido. Olvido que entierra andares de gerentes que han dejado todo, y sin embargo algún día nadie recordará.  Inevitables caminos que los gerentes saben que vendrán, pero no ven venir (o creen muchas veces que ese ocaso nunca vendrá). Pero a todos les llega, y a su gran mayoría les llega con el timbreo de la jubilación y el silencio de la indiferencia ingrata.

¿Se puede estar preparado para este ocaso? Sí, pero es un paso difícil de aceptar, de saber que los tiempos mejores ya fueron, y que los nuevos gerentes son los que se llevan los laureles, y a los viejos gerentes solo les queda (si es que alcanza) la satisfacción del deber alguna vez cumplido.

Hace unos meses hablando con un amigo, me contaba que en su casa él limita bastante la tecnología con sus hijos: de hecho, ellos no tienen tablet ni play, si tienen televisión pero con horarios controlados, priorizando otras actividades. Al felicitarlo por esta actitud y forma de manejarse, me miro a los ojos y me dijo:

“Pero … hay que sostenerlo …eh?”

“Hay que estar con ellos, hay que prestarles atención, proponerles nuevas cosas, estimularlos, y dedicarles tu tiempo. No es sólo sin tecnología y listo”

Ahí entendí todo.

Y aplica también para el management y los negocios.

En la relación con los empleados, con los colegas, con los conocidos, con la red de contactos, con los clientes, aliados, proveedores, etc. …. , nada funciona en forma automática.  No hay tablets o tecnología que reemplace la relación humana. Hay que estar, hay que ocuparse y preocuparse, para que las cosas pasen, para que la gente se relacione con uno, y entre ellos, para ver qué les pasa, que no les pasa, estar para ayudar, para escuchar, para aportar y para “sostener”.

Las cosas no pasan solas, las relaciones humanas son parte del negocio, y no todo se digita o se maneja a control remoto. ¿Requiere esfuerzo? Seguramente. ¿Es más fácil el otro camino? Sin duda. ¿El resultado es el mismo? Claramente, no.

En definitiva, en los negocios, como en la casa de mi amigo, siempre hay dos formas de encarar las cosas. Está en nosotros elegir cual… sabiendo que los resultados pueden ser muy distintos, y que una es más cómoda segura, pero tal vez la otra, vale la pena el esfuerzo.

Como en nuestras casas: siempre es mejor menos tablet… y más un juego de cartas o un cuentito de buenas noches con nuestros hijos.

Hay jefes que son muy buenos jefes. Ordenados, prolijos, cumplen la función primaria y básica que se le pide a un jefe: definir tareas, repartir y asignar acciones entre la gente, velar por el cumplimiento de las obligaciones, y coordinar que las mismas confluyan al unísono en el logro del trabajo común. Una tarea de “management”, de cohesión, de detalle, de obsesión y persistencia. Y con más merito, si la persona senior convocada lo hace teniendo a la gente contenta, ilusionada, motivada y dando mucho de ellos. Perfil típico y tradicional de un jefe.

Pero…

La descripción de arriba es una definición cierta pero incompleta HOY. El jefe de hoy es eso … pero con eso sólo (que no es poco), no alcanza …

El jefe de hoy, debe sumarle, a todo lo anterior, el riesgo, la apuesta, el cambio, el ejercicio de la transformación. Es velar por el trabajo diario, pero preparar el camino para el trabajo futuro, para adecuar todo a los futuros inciertos, y prepararse para aquello que vendrá que a veces se sabe bien que es … y otra veces no. No basta con gerenciar, con “administrar”; no alcanza. Se requiere cuestionar, dudar, planificar con incertidumbre, y apostar a cosas que pueden ser muy distintas a lo que es hoy.

Pero apostar en serio, no en un powerpoint, sino con inversión, con apuestas concretas y a veces con giros dramáticos de timón. Saber entonces lidiar con el cambio, aceptarlo y mostrarse flexible y dinámico para ir navegando firme en un mar totalmente nuevo. De eso se trata el nuevo rol de un jefe.

En definitiva, el jefe moderno es un manager con 2 pies: uno en el presente algo sólido y otro en el futuro más que líquido. Entre esos suelos frágiles, debe gerenciar.  Un desafío nada menor.

Al pie del arbolito de Navidad, y repasando la realidad del marketing y lo que le toca atravesar y pasar … ¿Qué deseos marketineros podemos o queremos que se cumplan el año próximo?

En mi caso particular y más allá de la revolución tecnológica, el mejor deseo que puede pedir al marketing… es que se acuerden que marketing no es acerca de tecnología, sino sobre personas.

Que la tecnología se cristaliza en optimización, eficiencia y datos, pero no dejan de ser medios, son herramientas que nos deben llevar y facilitar las cosas para lograr hacer lo importante, que es llegar los clientes con algo que valga la pena (el famoso “valor”) y lograr de alguna forma conmoverlos, movilizarlos, sacarlos de su modorra, para que nos presten atención y nos elijan.  

Si creemos que es al revés, si creemos que el marketing es solo planillas de Excel, medición de cálculos, y suma de impresiones … estamos mirando solo una parte de la película. La tecnología ayuda y mucho, pero no logra realizar lo más importante: “despertar” emociones en la gente.

Por suerte, hay veces que logramos dar en la tecla y emocionar como corresponde. Y sino, veamos esta publicidad reciente de una marca española Ruavieja, que nos da lecciones: el propio mensaje del aviso (tecnología vs afectos) y sobretodo como todavía podemos lograr llegar a la gente de manera sensible y directa (y logrando records de visualizaciones). Clickear en la imagen o en este link.

¡Felices Fiestas!

Luego del River- Boca del último fin de semana, y de saberse el resultado, se generó por parte del perdedor una actitud de reconocer en el otro a un ganador, y felicitarlo por el resultado obtenido. Muy loable de su parte, bienvenido ese espíritu y acción.

Pero …

Seguidamente de esta formulación, surge como catarata una serie de razones que opacan la mención anterior (ojo, en este caso fue de Boca, pero podría ser de River también tranquilamente):

• “ganaron porque nosotros nos quedamos sin piernas”
• “la expulsión fue un robo y definió el partido”
• “el DT hizo mal los cambios, si hubierado entrado XXX el resultado era otro”
• “sino se lesionaba Gago, eran 10 y no 9 en cancha”
• Etc..

En resumen, una serie de razones contrafácticas que hubieran definido el partido y el resultado totalmente al revés.  Una forma clara y enfática de decir, que el resultado fue así por razones externas e internas muy claras, que atenúan el sentido de perder, de perdedor, para convertirse en realidad en “víctimas”. Víctimas de situaciones evitables, de situaciones que de darse al revés… el resultado era otro.

De esta manera, y corriendo el velo de la declaración primaria, los argumentos siguientes indican entonces con claridad, que la sinceridad primera no es tal, sino que la verdad viene después: “vos no me ganaste, yo no pude ganar o no me dejaron”.

Entonces pregunto: ¿Cuándo será el momento de asumir con humildad que el otro es o fue mejor? ¿De qué sirve la reflexión que busca culpas o culpables, en lugar de mirar al otro con el merecido respeto o reconocimiento?

En definitiva, perder no significa solo autoflagelarse o inundarse de reproches buscando víctimas o victimarios: es también saber admitir que hay otro que, aún siendo yo muy bueno, puede ser mejor, y que merece en serio el premio mayor. Es un paso maduro, es verdad, pero es un paso ganador.

Otra vez empezando mi posteo con el nombre de una canción…esta vez de Soda Stereo “Quiero que me trates…suavemente”.

El management de “personas” se repartió siempre entre el fino equilibrio entre el argumento duro y la pausa liviana. Antiguamente siempre se habló del carácter y la personalidad omnipresente como forma de gobernar las cosas en el trabajo, donde primaba ciertamente el modo más autoritario – cualquier esbozo de sensibilidad era hasta visto como una debilidad.

Esta forma de liderar fue mutando “hacia el centro” con un recorrido errático pero cierto. Recuerdo casos no tan lejanos de tratos duros, cercanos a modos pasados, fuera de época, pero reales y vistos como efectivos. Pero comienza a ser el común hoy el trato más balanceado.

Pero … en este supuesto balance … ¿Cuánto margen hay hoy para el trato no suave? ¿Hay espacio actual y de futuro inmediato para una conducción binaria? ¿O cuando nos queramos acordar, el trato cuidado, es el único trato posible? ¿Se puede entonces liderar, aunque sea a veces, exigiendo con vehemencia, levantando un poco el tono de voz, o jugando con palabras no tan correctas? Parecería que NO. Todo pasaría a ser visto con un cristal demasiado opaco: ya casi no hay lugar para esas formas.

Bienvenidos entonces al mundo del trato suave y cuidado. Un mundo laboral claramente más correcto y humano.  Que requiere de los gerentes desarrollar capacidades antes mixtas y ahora únicas: el liderazgo soft, con los galones en el ropero y la seducción a flor de piel. Líderes de escritorio pero también de corazón, con audiencias menos dóciles, algo esquivas y muy escépticas. ¿Están los gerentes preparados para tocar esta música? Todo un desafío.

Hay una famosa canción de Charly García llamada “Inconsciente colectivo”, que Mercedes Sola reversionó para el recuerdo: una bella canción que nos remite a años lejanos y tal vez mejores.  Ahora bien, ¿qué tiene que ver con el marketing?

Los libros de marketing tradicional nos enseñaron  que la toma de decisiones es como un túnel, donde se dan diversos pasos para la decisión del consumo particular, iniciando con el interés para comprar algo, y cerrando con la efectiva compra. Es más, en este túnel seguro, se sumó recientemente Google con el “Zero moment of truth”, donde dice que hoy es el buscador un paso nuevo y cierto ante cualquier consumo: casi un direccionador del consumo final.

Ahora bien …

En el mundo de hoy, de la hiperconectividad, de las redes sociales, del whatsapp, de los GRUPOS, del mensajeo constante y del hiperconsumo, lo que parece primar no es tanto la decisión individual, sino la grupal, la colectiva, consciente o inconsciente. El consumo es parte del esquema de vínculo, de relación entre las personas, y existe una creciente delegación del deseo individual al deseo de los grupos. Se hace y quiere lo que otros quieren. Importa sí, el deseo individual, pero más importa el consumo colectivo, lo que hacen todas y todos. Sino, puedo quedarme afuera.

De esta forma, el túnel no es más un túnel, sino un cruce de caminos que provienen de distintas direcciones y se conjugan en el individuo, bombardeado por supuestos mensajes publicitarios segmentados que buscan influir … cuando en realidad, lo que termina prevaleciendo, es lo que hacen los otros. Mi deseo es nuestro deseo, todos para el mismo lado, allá vamos.

¿Será momento de rescribir los libros de texto de marketing? Seguramente, pero sin certezas aún: todo puede seguir cambiando y evolucionando.

En Argentina como en muchos otros lugares del mundo, surgen los que se conocen como negocios de ocasión: son negocios que prosperan rápido, que crecen fuerte, pero que luego se pinchan, dejando perdedores en el camino. Es un camino muy rápido entre el rápido éxito al pronto fracaso, derivado de que son moda, se saturan rápido, satisfacen necesidades algo superfluas y que para entrar las barreras son bajas, lo que invita a muchos y muchas. En esa lista en Argentina podemos sumar a las canchas de paddle, los videoclubs, los parripollos o últimamente las cervecerías artesanales.

Ahora bien, y siguiendo esta línea, en las últimas semanas recibí una lista inusual de artículos, papers o invitaciones a webinars o seminarios, sobre el tema Inteligencia Artificial. ¿Estaremos en presencia de una nueva moda, cual parripollos de ocasión?

De pronto, parece que “todo” se puede englobar en Inteligencia Artificial. Toda propuesta tecnológica, para sonar atractiva, tiene que tener Inteligencia Artificial incluida, sino no es válida. Si incluye IA, es cool, sino no.

Se da parece un abuso del recurso, que puede ser engañoso. Y se permite, porque en el fondo la gente sabe poco de que se trata IA. Pero como suena inteligente decir que se sabe, se cuestiona poco lo que se comparte, o se trata de manera rápida “querer entender”, para no quedarse afuera (pretendiendo ver la película antes que leer el libro), llevando a comprar todo lo que de vueltas, sin los filtros necesarios.

Es así  que sobran las referencias, las menciones y las pláticas, muchas de ellas con olor a humo. Lo que es paradójico, porque en el querer conocer sobre inteligencia de máquinas, nos mostramos como humanos  … bastante básicos, digamos poco inteligentes.

Por suerte, lo que en definitiva salva las papas, es que IA no parece ser una moda pasajera, sino una realidad creciente, que llegó para quedarse, para evolucionar y desarrollarse, a niveles aún desconocidos. Tal vez ahí esté ahí la gran diferencia de AI  contra una cancha de paddle: que entre tanto humo, la ciencia se puede dejar ver con certeza.

Hace unos años uno de mis primeros proyectos fue con una empresa de servicios. Una empresa con un excelente producto y prestaciones, pero con bajos resultados comerciales. La gente que la conocía y usaba la quería y era fiel, pero en su nombre la empresa tenía un problema: su nombre resultado de siglas, daba semánticamente un significado muy negativo, que hasta despertaba risas (real).  Estudios de mercado lo ratificaban con creces.

En el trabajo realizado, se llegó a un punto de decisión: ¿cambiar el nombre? La sugerencia consultoril indicó que sí, y la respuesta del otro lado fue: “No sé, puede ser, tráeme alternativas”…para ser finalmente “no“. Tan no fue, que se terminó la relación y el asesoramiento: en resumen, no fue bien recibida la propuesta de cambio y eso dio fin al trabajo.

Pasó el tiempo y hace poco, un posteo en Facebook de un amigo me recordó el tema: literalmente, este amigo se sacó una foto con el cartel de la empresa atrás, preguntándose en forma sarcástica: ¿a quién se le ocurrió este nombre?

La anécdota me confirmó que el nombre sigue vigente, y me recordó las peripecias vividas. Me remitió a la afirmación del título: ¿hasta dónde resiste, la resistencia al cambio?  ¿Puede ser tal la ceguera que produce, que no permite ver hasta lo más obvio? Ya sea por comodidad, por temor o por imprudencia, lo cierto que el cambio no se produce por indicaciones de afuera, ni siquiera con consumidores a los gritos pidiéndolo. El cambio es cambio cuando puede superar las resistencias propias. En la mayoría de las veces, el modo status quo suele prevalecer, y el cambio tarda o nunca ocurre. En mi rol de consultor, lo subestimé completamente. 

El mundo del marketing se queja de que el cliente, el consumidor no le presta atención, y se le echa la culpa a la tecnología, al whatsapp, a Netflix, etc.  Es cierto, todo esto es cierto, pero sinceramente … ¿qué se está haciendo realmente para llamarles la atención?

No sé porque, pero generalizando, en el último tiempo el marketing ha dejado de ser interesante desde su discurso. “Impera” el mensaje autoritario, que habíamos dejado atrás. Volvió el “llame ya”, “compra ya”, porque soy el mejor, el más lindo, el más barato o el más elegido. Todos factores atractivos desde el propio ego, pero nada de interesante desde la mirada del otro.

Lo más interesante, es que está situación no es nueva, pero en el pasado el marketing había encontrado el camino para resolverlo. Al empate técnico competitivo, al ofrecer todos los mismos, y un consumidor cansado de escuchar todos lo mismo, surgió con fuerza la idea de contar “historias” (el story telling como lo llaman los americanos). Eran las historias (interesantes, inteligentes, atractivas) las que cual cuento de hadas, nos encantaban, atraían y enamoraban / seducían. Eran las historias las que ensalzaban los “beneficios” del producto, y cuando no era para mí, nos llevaban por otros rumbos, pero siempre con el interés en boga.  Me acuerdo de chico (solo ejemplos) de las aventuras del hombre de Camel, los viajes por el mundo de L&M o los enredos del Tío Francés de Termidor.

Ahora recorremos el mundo publicitario, y pululan avisos cargados de imagen, sonido y efectos gráficos (muy explotado), o intentos de simpatizar con gags humorísticos que despiertan con mucho esfuerzo apenas un rictus de sonrisa.  Sí, existen intentos de contar historias como antes, pero son las menos, y la mayoría de ellos no tan bien logradas.

¡Qué vuelvan las historias! Seguramente serán buenas excusas para conectar humanamente, con el consumidor perdido.

De pronto parecería que el concepto de polimor sorprende … puede ser que sí, pero al marketing no: hace tiempo que el poliamor se impone en el marketing.

Por un lado tenemos a los consumidores / clientes cultores del poliamor. Son los principales defensores del amor múltiple: es que en ellos la infidelidad es una ventaja evidente. Vivir en el poliamor le permite disfrutar de las ventajas de la variedad de la selección y de las múltiples opciones. Toman lo mejor de cada una y no se casan con nadie, son cada vez menos los aun fieles, y ese poliamor se da hasta en casos que parecería imposible que pase … y pasa.

Pero las marcas también aceptamos y propulsamos el poliamor. Sino … ¿cómo se entiende tanta desidia en las relaciones?

Por convicción, por desconocimiento o por resignación, pero las marcas se han rendido al poliamor marketinero. Lo aceptan y no hacen lo suficiente para seducir e invocar al amor único. Es que el amor único requiere apostar, invertir, privilegiar, ceder y ocuparse. Y definir una política “el cliente es lo primero”, pero en serio. Apostar por una única relación, y sufrir lo que eso requiere. Pero parece que ese sacrificio no vale la pena: entonces ¡viva el poliamor! 

El poliamor marquetinero no es moda, es una realidad consolidada. ¿Reversible? Aquellos que lo intenten seguramente disfrutaran de aquella máxima del marketing: una clientela fidelizada es el mejor activo que podemos tener.