“¡Hagamos un business case!”

Es la propuesta que se escucha generalmente  a la hora de querer evaluar una inversión, un negocio, un proyecto. Es un ejercicio matemático/económico/financiero, para entender si la inversión que se realiza “vale la pena”, se repaga y en cuanto tiempo eso ocurre.

Por supuesto, como es un modelo, es una simplificación de un negocio, y contiene certezas por un lado, pero también supuestos (con más o menos grado de certeza). Algunos de estos supuestos son débiles, dados que son supuestos de situaciones totalmente ajenas o susceptibles de cambios drásticos debidos a la empresa, al proyecto o al contexto.  Son entonces ejercicios analíticos adecuados, pero seguramente no suficientes para una toma asertiva de decisión sin riesgo.

Pero lo más interesante, es su escasa vida útil y su rápido olvido. Sinceramente: ¿los business case se guardan, atesoran y se convalidan en el tiempo? He visto muy pero muy pocos casos donde, pasado el tiempo y los años, se valida y compara lo que se pensó en su momento vs lo que pasó realmente. El ejercicio de ver si lo que se supuso en su origen se concretó en la realidad, es un acto que parece no ser necesario o que tenga valor. La decisión ya se tomó: listo.

Propongo humildemente que los business case tengan una vida larga y más útil que la actual. Que no sea sólo un ejercicio inicial fundamental, para luego pasarlo al olvido, sino que sigan siendo una referencia siempre.

En definitiva, mantengamos vigente el business case de origen, no sólo para entender el desvío real, sino como gran lección y fuente de aprendizaje.

Siempre me gustaron los perfiles de aquellos jefes o gerentes, que piensan que el objetivo es una consecuencia y no el eje central de la gestión. Aquellos gerentes que se involucran en el cómo, que aportan en el que hacer para lograr resultados y que aportan valor para su equipo al momento de actuar, sin monopolizar la atención o no solo haciéndose lo que él dice.

Un jefe que sólo está para definir objetivos, y poner presión para que se cumplan … es un jefe incompleto.

Exigir, ordenar, mandar, “presionar”… es una tarea, pero no es la única o principal. El gerente debe sumar a ese mandato de ejecución y mando, una tarea de asesorar y direccionar, de ayudar a que se cumplan los objetivos (demandantes o no).

No basta con exigir, porque al final de cuentas, el cumplimiento de los objetivos no depende tanto de la arenga, el grito o la insistencia en su cumplimiento, sino en todo lo que se haga (se posibilita, se induzca, se favorezca y guíe) para que pase. Si eso se cumple, la concreción de los objetivos es solo consecuencia del buen trabajo.

En definitiva, los objetivos son importantes, su imposición es necesaria, pero el verdadero jefe debe tener como prioridad su propia responsabilidad en cómo hacer que las cosas pasen, sumando su impronta en ese proceso.

Dejando de lado el costado espiritual, si sucede en los negocios … no siempre conviene.

Existe una simplificación (mezcla de mensaje motivante/justificación, pero con algo de negación), de que si algo pasa en los negocios o en la vida profesional, es porque en el fondo, estas cosas pasan “por algo”, y que siempre ese algo, entrevera y esconde algo que va a ser bueno … alguna vez (a futuro, tal vez).  Puede pasar cuando se hace una inversión fallida, o se toma una decisión empresarial poco exitosa, o en lo personal, ante la no concreción de una promoción hoy o al ser despedido en una empresa. El presente negro hoy se alivia con la promesa de que ese algo va ser luminoso, algún día.

Esta forma de ver las cosas puede funcionar emocionalmente, pero (lamentablemente) en los negocios, no siempre es así. No todo lo que sucede (por error, omisión o por impericia o por simple mala suerte) es siempre porque conviene. Al contrario, a veces NO conviene, para nada, y puede ser que tengamos un presente complicado y un futuro nada auspicioso. La promesa de un futuro bueno ante un hecho no positivo hoy, puede ser la segunda parte de una peor noticia, y lo único que puede generar esa escondida esperanza es más frustración y desengaño.

De esta manera, lo mejor que se puede hacer ante un hecho negativo, es tomarlo como es, aceptarlo, pasar el “duelo” (aunque duela y mucho), bancarse el mal trago (ahí se ponen en juego aquellos sostenes de la personalidad como la tolerancia, la resilencia, y la templanza), y mirar al futuro como lo es: como un capítulo más de lo que es el recorrido profesional, con sus sabores y sin sabores. Si lo hacemos así, tal vez, el futuro sí nos dé una buena noticia, y lo que sucedió, al final … convino.

Sí, sí, sí, no es igual a SI.

Hace unos años trabajaba en una empresa que dependía de Brasil. Viajaba seguido para allá, para acordar ciertas cosas con los que eran mis “colegas regionales”, siempre buscando ayuda y recursos. La respuesta era siempre un amplio “sí, sí, si”, pero grande era mi frustración cuando volvía y esperaba esa ayuda… que nunca llegaba. 

Hace poco y en un trabajo de un cliente presencié un deja-vú de esa situación: un empleado pidiéndole a su jefe una definición y una gestión, y el jefe le decía el clásico: “Sí, sí, sí”. Nunca pasó lo que le pidió.

La verdad es que ese “sí, sí, sí” enmascara un tímido y poco valiente NO. Es un sí que quiere decir NO, pero no se quiere delatar con toda la franqueza. Es un sí para ganar tiempo, es un sí que compromete sin comprometer, es un sí que distiende ahora pero solo posterga las cosas.

Tengamos plena referencia de nuestros Sí y de nuestros NO. Sí, es sí, y No es NO. Sin atajos o desvíos gramaticales. Erradiquemos de nuestro accionar los intermedios sin sentido, y trabajemos con más franqueza, aunque nos cueste un poco. Eso es mejor que ir dilapidando “Sís” sin compromiso.

El mundo de marketing y de los medios ha descubierto ya hace tiempo el valor de la emoción como parte del discurso y del contenido de cualquier formato.  El lograr emocionar, conmover, movilizar y sensibilizar a la gente es una forma probada para llamar la atención.

Contar historias (storytelling), de personas con vidas interesantes, acompañadas por escenarios intimistas, música de piano o violines con la melodía correcta, y conductores empáticos con las preguntas justas… todo juega para poder disparar la emoción en las audiencias. Super efectivo.

Como si fueran series on demand, existe un delivery algo exacerbado de emociones a flor de piel. Todo rumbea para ese lado. Cual gran reality de la vida, se nota que el “querer emocionar” es lo único que se pretende o importa.  ¿Hasta cuándo puede funcionar este recurso? ¿Es un recurso limitado?

Puede haber entonces una posible saturación del recurso, llevando  a que se juegue fuerte (demasiado) para provocar emoción, con situaciones cada vez más extremas (inclusive apelando a golpes bajos, muy bajos) o en contextos donde la emoción puede sonar forzada o fuera de lugar.

En definitiva, es importante recordar que la emoción es un recurso, un recurso hermoso, pero no único: como todo en el marketing, nada es cierto, nada es para siempre, y lo que hoy sirve mañana puede ser que no.

Hace mucho tiempo conocí a un vendedor de corbatas (que sea de corbatas, ya indica que fue hace mucho tiempo atrás, no?). No me acuerdo su nombre, pero sí recuerdo su actitud.

En un principio, su trabajo era de ir a los distintos lugares de trabajo en el centro, y con mucha picardía, habilidad, osadía y determinación, lograba entrar en los distintos edificios para presentar sus productos; se hacía amigo de la gente, lo reconocían fácilmente, era entrador (sin ser cargoso) y la mercadería era buena. Estuvo muchos años haciendo este trabajo de ir e ir e ir…hasta que muy de a poco, en forma creciente … empezó a ir porque “sus” clientes lo llamaban, no porque él los fuera a buscar.  Ya no hacía falta: los clientes lo llamaban, lo tenían presente y lo convocaban, y hasta lo referían, siendo ya una persona con agenda propia, solicitado y demandado.

La historia de este vendedor es la parábola perfecta de lo que es el desarrollo profesional: existe una primera etapa de sembrar, hacer camino, recorrer los rumbos de la estrategia “push”, forjar un nombre, un conocimiento, un reconocimiento, un prestigio y una referencia positiva. En ese transcurrir, y sin querer queriendo, en un momento se da vuelta la ecuación, y como fruto de esee esfuerzo te empiezan a llamar y a convocar: le pasa al mecánico, al plomero, al abogado y al psicólogo: se entra entonces en la etapa del pull, de la demanda, de la madurez profesional, del esperar sin angustia.

Pero, es importante entender que, para lograr la placidez del ser demandado, es requisito hacer lo que hizo nuestro vendedor de corbatas: el esfuerzo del principio es parte de la fórmula posterior. Muchas veces, y uno ve en los jóvenes, existe la ansiedad de querer llegar a la segunda base sin haber pasado nunca por la primera. Puede ser, pero es difícil salir a recolectar sin haber hecho el recorrido previo y necesario de la siembra primaria.

En definitiva, para que te compren hay que salir a vender primero, con lo trabajoso, extenuante y frustrante que significa forjar un nombre, que te conozcan y te convoquen: por suerte, en la mayoría de los casos, el esfuerzo con el tiempo es realmente bien premiado.

El otro día me crucé (buscando información vieja) con una frase que me escribió hace muchos  mi terapeuta, ante el planteo que le hice ante una situación puntual laboral. La transcribo casi textual:

“Dicho en términos groseros, te tiene que …. la imagen que los demás te devuelven.

Vos no estás en esta vida para dar imagen de nada. Tu deseo es el que se tiene que hacer realidad, no el de los demás. Que los demás se arreglen con el suyo.”

La pregunta que me surge es: ¿Cuánto de esto es efectivamente cierto en las empresas? O dicho de otra manera: ¿hay espacio y lugar en el mundo corporativo para que NO importe lo que opinen los demás?

En mi historia laboral, siempre me cayeron bien las personas con personalidad que hacían lo que les parecía: sin caer en la soberbia, aquellos perfiles que priorizaban el estar bien ellos, sin medirse tanto o sin tener en cuenta tanto, la mirada tan presente del resto.

Seguramente hay algo que tiene que revisar la gente de RRHH: dejar de plantear que en las empresas exista una mirada única de las cosas, impuesta de arriba hacia abajo: un escenario donde la mirada del superior define a las de abajo. Eso, que a veces quieren llamar cultura.

Hoy, cuando se hablan de estructuras más chatas, no se habla solo de menos líneas puntuadas o menos niveles jerárquicos, sino una mirada más contemplativa del otro, donde el otro es distinto a mí, y eso cuenta e importa, y no la imposición.  En ese pensar, son los jóvenes quienes tironean para ese rumbo, para la sorpresa y asombro de las generaciones más antiguas, más acostumbradas a la adaptación y a mimetizarse.

En definitiva, el espejo del otro parece que deja de ser una mirada correctiva para ser una referencia, que antes era definitiva y angustiante, para ser hoy solo una mirada más, para nada única. Enhorabuena.

Hay cosas que se van modificando en el tiempo, y otras que se vuelven inalterables (lamentablemente). Me acuerdo en uno de mis primeros trabajos: había un comedor en el trabajo,  pero dividido en dos niveles: el comedor gerencial, y otro para el resto de los empleados. Eran dos niveles marcados en todo: en el tipo de comida, en el ambiente y en el precio. Era la “diferencia” de clases bien marcada, como política clara de los RRHH de aquella época. 

Con el tiempo vi y participé de muchos otros comedores (en empresas de servicios y en plantas, siendo empleado o consultor), donde se compartía una comida única para todos, se propiciaba cierta igualdad desde RRHH y todos compartían un lugar común: enhorabuena.

Sin embargo…

Con sorpresa (o no),  en último tiempo he visto como los gerentes no “comparten” los   comedores de la gente. No es que no se mezclan (es común que la gente se agrupe con su gente más afín o con su grupo de trabajo)…sino que ni siquiera aparecen.  No todos, algunos, pero es muy marcada la no presencia de los que deciden… no estar.  Pero también sorprende esta no presencia, se asume…con cierta naturalidad… con excusas a veces vagas pero poco entendibles.

Los gestos son más poderosos que las palabras o los discursos. En un mundo que pide a gritos líderes con habilidades soft, con la empatía, la simpleza, la humildad y las “puertas abiertas” como banderas, no se entiende que aún existan gerentes que “prefieran” no mezclarse con el resto del personal. Con lo importante y fundacional que es el contacto humano, el compartir los momentos de distensión con sus equipos es algo esencial: para aprovechar para  escuchar, aprender y solidificar lazos. NO como postura impuesta, sino como actitud orgánica y constructiva.

En resumen, ser jefes es querer estar con la gente, en todo momento y lugar, es ser y parecer siempre “ ser gente”, aún en los mínimos detalles. Son los gestos los que realmente “significan” y valen, aún en el momento del almuerzo.

He escrito varias notas sobre lealtad: la lealtad de los empleados a sus jefes, la lealtad de los clientes hacia una marca y la lealtad de las marcas hacia sus clientes.  Me falta una, no menor, que se escribe muy poco: la lealtad de los jefes a sus empleados.

Hemos hablado qué importante es para todo jefe rodearse con gente que le sea leal; ahora bien, ¿cómo es el caso a la inversa? ¿se da en la misma medida? ¿qué se puede esperar?

Me pasó hace algunos años ver como un jefe de un equipo consolidado, que funcionaba en forma coordinada y eficiente, donde el jefe era bien validado y su gente le respondía en la forma adecuada (muchos de ellos convocados para sumarse especialmente desde otras empresas), pero que de un día para otro, el jefe renunció y busco otros horizontes, dejando a “su gente” sin respuesta, sin saber bien que hacer y hasta sin una debida explicación del porque del “abandono”… o el como seguir ….

Pregunto entonces: ¿no se debe pedir algún mínimo de consideración, de lealtad recíproca? La gente que es leal a un jefe, “sufre” cuando el jefe no se porta como tal. Es normal y esperado pedir, exigir, demandar; pero es también natural que esto sea hago en las dos vías. El “ser” jefe no te despoja del factor humano, del reconocimiento a la tarea de los suyos, y de la debida consideración y lealtad hacia su gente.

Hace unas semanas, una amiga me compartía que estaba con mucho (demasiado) trabajo, que estaba cansada, etc., etc. Cuando le pregunté porque no buscaba otra cosa, me dijo: “Es que no puedo dejar en banda a mi jefe”. Cuando me lo dijo, por dentro me pregunté: Si fuera al revés, ¿que hubiera hecho su jefe?” La pregunta me estuvo repiqueteando durante un tiempo, sin una clara respuesta …

Si algo caracteriza a un buen gerente, es tener sus espaldas anchas. ¿Qué quiere decir? ¿Para qué?

No nos referimos a un aspecto físico, sino simbólico. Espaldas anchas para contener muchos de los temas que pasan, cual Atlas sosteniendo al mundo, para bajarle a su gente las cosas más digeridas, asequibles y más fáciles de manejar. Es rol del gerente contener la incertidumbre, y traducirla en cosas concretas para trabajar y resolver.

Poder dar claridad, luz y tranquilidad, en la oscuridad de la problemática cotidiana, ser un faro concreto en el rumbo a seguir y hasta bajar las coordenadas precisas del rumbo que lleve a puerto.  Es que si no es así: ¿de qué sirve un gerente que sólo retransmite presión y problemas? ¿Dónde estaría aquí su aporte? Es en esta gestión de contención y traducción donde se encuentran una de sus mayores características diferenciales y necesidades esenciales del rol.

Es que sino es en esto, ¿en donde entonces reside su aporte de valor? 

Tener estas espaldas anchas representa también aguantar los problemas. Dar la cara ante los jefes, proteger a los empleados, y sobretodo defenderlos. “Bancar la parada” sería en castellano coloquial.

En definitiva, tener las espaldas anchas es la suma de una gran capacidad de gestión sumada a una gran dosis de valentía y don de bien. Fórmula explosiva si la hay.

Resumen de una reunión de hace no mucho.  En la misma se planteaban espontáneamente ideas, pero las que se iban generando eran rebatidas una a una por su jefe: “No, no me parece”. “Um, no creo”. “No, para nada”. “Claramente no, no es por ahí”. Lo más llamativo, más allá que el contraargumento parecía correcto y estaba bien enfocado, era la presencia del no muy presente, como primera respuesta ante cada sugerencia.

Abro paréntesis: hace algunos años participé en un offsite de la presentación de un grupo de improvisación de teatro, donde luego de su performance nos compartieron las claves de forma de trabajar. Me quedó algo grabado: el hecho de que ellos erradicaron el NO a la hora de improvisar. Argumentaron que el “no” no les permitía crecer en la construcción de la trama, dado que no permitía el enriquecimiento y el fluir de las ideas.

De esta forma, y atando las dos experiencias, surge la reflexión: ¿Qué tanto utilizamos el NO en nuestras reuniones diarias? ¿Cómo tomamos las ideas que van surgiendo?  ¿Cerramos o ampliamos?

En definitiva, el “erradicar el no” puede ser una forma inteligente de crear mejores ambientes de trabajo, más creativos y con mayor potencial. Llevar la creatividad a otro nivel, recreando a menor escala las maravillas que generan los grupos de teatro de improvisación con muy pocos elementos.

Vivimos en el mundo de todo ya, todo rápido, todo inmediato (principalmente en zonas urbanas). La gente no quiere ni sabe esperar. Esperar es una mala palabra, es una pérdida de tiempo, es el precipitador de las peores ansiedades. Ya sea en un semáforo, en una cola de supermercado, en lo que falta para que se cargue una página web o en una guardia médica: en todos lados  no hay espera que valga. Se quiere todo ya.

Las empresas (especialmente de servicios), toman nota y tratan de lidiar con tanto apuro. Surgen las respuestas ante tanta impaciencia y ansiedad.  Por ejemplo el delivery: sino como se explica el pulular de bicis y motitos con colores llamativos llevando y trayendo comida y otras cosas de acá para allá en la ciudad. No importa si la comida llegó aplastada, fría o poco tierna. Llegó, rápido. El coloso del e-commerce Amazon ya promete entrega “en el día”; su archirrival Wal-Mart, con otro modelo de negocios, llega hasta las 48hs y se quiere matar.

Ahora bien, me pregunto, tanto apuro, ¿para qué? ¿Para qué ganamos tanto tiempo?

Esta bueno preguntarnos, tanto apuro, tanta ansiedad, a que nos lleva y porque. ¿Es para sacar segundos en momentos improductivos para usarlos en actividades más productivos? ¿Es así de lineal y racional? ¿O son los reflejos emocionales de estos tiempos?

Por lo pronto, la contrapartida más evidente de tanta celeridad y ganancia de tiempo, se ve en la cantidad de series que la gente ve on demand. Ya no es que se ve una serie; se escucha que se ven varias, al mismo tiempo (y hablamos de varias temporadas). Multiplique la cantidad de temporadas x la cantidad de capítulos x la cantidad de minutos, y sorpréndase por el resultado.

Un consejo: no se apure tanto. Vale la pena comer sano, rico y al punto adecuado; caminar un par de cuadras hace bien; a veces esperar en una cola te lleva a reflexionar y al surgir de nuevas ideas. Y como dije unos posteos atrás: los libros sí tal vez son la mejor manera de perder ese tiempo ganado.

Por si no lo saben o no lo vieron, el Barcelona de  Messi ayer perdió 4 a 0 en el partido de vuelta de las semifinales de la Champions League vs el club inglés Liverpool, luego de haber ganado holgadamente 3 a 0 en la ida.

Ahora bien, ¿qué tiene que ver esto con tu negocio, con el management o con la vida empresarial? Es que como ayer …

• No te podes confiar
• Tu mejor gente puede no estar a la altura
• No te podes distraer
• La competencia juega, y puede jugar mucho mejor que vos
• El “hambre” es un activo que si lo perdes, te puede jugar en contra
• La sorpresa puede venir de aquellos que menos te lo esperas
• La suerte juega siempre
• Y por último, si te la crees, perdes

En definitiva, como en el fútbol, el mundo de los negocios se basa en reglas no escritas, y menos de antemano. Que todo puede cambiar y variar, y hasta veces dramáticamente. Con consecuencias negastivas, y a veces, sin revancha.

En la vida dicen que los amigos se eligen pero la familia no. Bueno, a esta última hay que sumar al “jefe”.

¿Alguna vez les pasó que vinieran de la empresa y les dijeran: “estos son los tres posibles candidatos para ser su jefe. Elijan y me dicen. Ah, y si ninguno les convence, busco otro”?. Si les pasó, ya mismo me escriben y me lo cuentan. Difícil que pase.

El jefe viene dado. Es un dato, una realidad, una circunstancia, un “fact”. Es así, en cajita y en bandeja. Y como escribimos en el post anterior: seguramente, muy lejos de ser perfecto.

¿Qué hacer con el jefe que el destino nos colocó? Aceptarlo. No hay vuelta. Con lo bueno y lo malo. Sonreír a lo bueno y aguantar con los dientes apretados lo malo. Imposible querer cambiarlo, pero peor aún resistirlo. Está situación es de desigualdad; siempre un jefe es un desigual en la relación: él tiene más poder institucional, llegada y mayor sueldo. No queda otra que aceptarlo.

¿Qué quiere decir aceptarlo? Una mezcla de resignación e inteligencia, aceptar a un jefe es entender que mientras dure esta relación, vínculo, es lo que nos toca vivir y hay que tomar lo mejor de esta circunstancia. Si bien nada es para siempre, mientras dura es eterno: cuanto mejor lo asumamos más llevadero será todo. Obviamente que cuanto mejor jefe tengamos, la vida será seguramente más agradable. Pero, aún en este escenario casi ideal, igualmente siempre habrá algo que no nos guste o nos moleste del jefe.

En definitiva, paciencia, mucha agua para no deshidratarnos, y una sonrisa siempre a flor de piel.

Te llega el momento. Luego de mucho trabajo, y como consecuencia también de tu esfuerzo y de tus capacidades, te dan esa memorable noticia: “te ascienden”. Pasas a ser jefe. Tenes gente a cargo por primera vez: esto te da orgullo, te dota de mayor responsabilidad, te da también poder y seguramente prestigio.

Sin embargo, en esta situación, pasas a ser más observado que nunca. En este nuevo rol, la gente a a quien conducís, empieza a lo que comúnmente se dice “sacarte la ficha”. Es decir, en esta mayor observación, pasas a ser objeto de un mayor análisis y conocimiento por parte de otros. Con lo que eso implica.

En ese descubrimiento, la gente te conoce más y te empieza a evaluar ahora como “Jefe”. Sabiendo que en vos conviven fortalezas pero también debilidades. Les pasa a todos los jefes, a TODOS, incluyendo aún a los más encumbrados o famosos o exitosos.

Ahora bien, ¿qué se debe hacer con ese “lado oscuro”? Es muy tentador creerse perfectos, que no tenemos debilidades o que los mismos “no importan”. Pero ojo, porque si es así, nos creemos algo que no somos. La gente lo sabe y lo detecta siempre, y se nota. La gente que se cree “jefes perfectos”, en general terminan mostrándose como inseguros, lo que les genera una mayor debilidad.

Lo importante es saber que el ser jefe no significa que seas perfecto. Esta nominación que premia tus fortalezas, viene con el combo de las debilidades (siempre es así), que se conocen, se enfrentan y se trabajan. Pero nunca se esconden debajo de la alfombra. Porque al final de cuentas, tus imperfecciones te muestran también humanos, lo que no es poco. Un consejo: aquellos jefes imperfectos que más valoré, son aquellos que asumían sus debilidades con un gran toque de humor al hablar de ellas: nunca falla.

Hace muchos años tenía un jefe que repetía constantemente la frase “el feedback es un regalo”: él enfatizaba en esta declamación, lo importante que significaba el aporte que se le podría dar a cualquier empleado sobre su performance y actividad, como forma de aprendizaje y mejora de su desempeño.

Ahora bien, muchas veces este feedback (aún bien intencionado) no tiene el impacto que aquel jefe ponderaba sobre este ejercicio. La pregunta es: ¿por qué puede pasar?

Seguramente, si hay un momento donde el feedback no es un regalo, es en aquellos procesos que las empresas llaman de revisión anual. Es cuando se formaliza el desempeño de la gente y se le hace una devolución, donde se suma una cuantificación del accionar, y muchas veces el bonus depende  de esta evaluación. El resultado es compartido (feedback) en forma escrita, a nivel todo de la organización. Un proceso seguramente necesario, pero tal vez burocrático, demasiado estructurado y que lleva a la gente a cerrarse, a aceptar y acatar rumiando la devolución. Pretender que se pueda construir una mejora y reacción a futuro de la gente gracias a este proceso es por lo menos algo “optimista”.

El verdadero feedback no es anual, sino casi diario diría. Es en el día a día donde el feedback es verdaderamente un regalo. Es en el día a día donde se puede devolver en forma real y clave verdadero valor al que trabaja en una empresa.

Pero por sobre todo el feedback “positivo”. Lo que noto muchas veces es que la devolución pasa por remarcar las debilidades, los temas a trabajar y las cosas para corregir. Seguramente es lo primero que salta a los ojos, y donde se requiere más atención. Pero el feedback funciona mejor cuando se construye sobre lo bueno, lo bien trabajado y las fortalezas.

En definitiva, no hay mejor regalo que aquel feedback que felicita sobre la tarea diaria, pondera los pequeños gestos e invita a resaltar los logros más triviales. Es que al final de cuentas, lo que se construye aquí son relaciones, vínculos, y no planillas anuales con datos duros. Es en la diaria donde el feedback se convierte en el mejor regalo que uno puede tener.

En la película Pink Floyd The Wall, en la canción “Another Brick in the Wall”, se ve por un lado al  maestro de la escuela que se comporta como un déspota, un tirano y en forma despiadada; pero luego se lo muestra en su casa, sumiso y obedeciendo sin chistar las órdenes de su señora esposa, que lo trata igual o peor que él a sus alumnos…

¿A qué viene esta referencia? A que todos tenemos un jefe.

Aún el más encumbrado, el más alto jerarca jefe o gerente o director o presidente… todos pero todos rinden cuentas. En mayor o menor medida, y aún en la escala jerárquica no tan vertical, todos pero todos tienen que obedecer a los mandatos de alguien que los rige.

Por lo tanto, si sirve de consuelo, y en situaciones de poca tolerancia al jefe… y sin llegar a los extremos de la película “The Wall” … uno tiene que saber que existe esta “cadena de mando”. Seguramente esto puede ayudar a entender que aquello que te pasa a ti, es posible que  … le pase también a él (tu jefe) … y a veces, en muy peores condiciones que las tuyas …

Hace años en una entrevista de trabajo (era la última ronda), al cerrar la reunión, el que me entrevistaba me hizo una última pregunta: “¿Qué te gustaría que dijera tu lápida sobre vos?”.  La pregunta me sorprendió. Nunca nadie me la había preguntado nadie (ni lo volvieron a hacer), pero seguramente existe en el algún pasquín de “las mejores preguntas de cierre de una entrevista”. Pensé un poco, y le dije: “Aquí yace una buena persona”. Me miró, no me dijo nada, y nos despedimos. (Nunca supe si mi respuesta estuvo a la altura de sus expectativas).

Hay veces que los gerentes tienen que tomar decisiones difíciles. Decisiones que afectan a personas. Desde cuestionar trabajos y actitudes, suspender ascensos o delimitar aumentos, hasta echar gente. Decisiones difíciles, con efectos en las personas no deseados, que llevan a cuestionar a la persona a cargo “si es o no buen tipo”.

Me he cruzado con distintos estilos de jefes, y mi frustración fue grande siempre cuando vi como excelentes gerentes en la gestión les iba muy bien y ascendían rápidamente, con perfiles donde el “ser buena persona” no era su fuerte. Al contrario: tal vez era su mayor debilidad, y sin embargo: no importaba. Es más, en muchos casos era su pilar para un buen desempeño: “si soy malo, me va mejor”.

Pregunto entonces: ¿se puede ser gerente y persona? Se puede ser bueno en paralelo, ¿siempre? O como argumentan algunos, ¿son incompatibles?

Seguramente no existe una verdad universal, pero tal vez la palabra de equilibrio sea el ser “justo”. Es decir, se puede ser buena persona y está bien, pero también se pueden asumir decisiones difíciles con altura y no por eso ser malas personas.  Pero también, hay un camino que hay que tratar de construir y tienen que tener con los valores, y es el que a pesar de los malos momentos, igual se puede uno mostrar humano ante cualquier situación difícil.  El otro camino es no “alentar” las malas prácticas gerenciales rayanas en la maldad.

En definitiva, se puede ser perfectamente buen tipo y buen gerente. Seguramente va a costar mucho más, pero los resultados y frutos de ese esfuerzo valen la pena.

A la hora de entender cuándo una persona ha alcanzado cierta madurez gerencial, hay varios factores que lo definen, pero quiero detenerme en dos:

El primero, es la templanza (virtud cardinal).

Hace muchos años trabajaba en un banco; éramos un puñado de jóvenes entusiastas, con muchas ganas, energía … pero también ansiosos, inseguros e impulsivos. En el equipo trabajaba también una persona próxima a jubilarse, soldado de muchas batallas y con un conocimiento profundo que no tenía pruritos en compartir. El rasgo que más recuerdo era su tranquilidad y mesura ante los temas y problemas: era un bálsamo ante nuestras histerias, siempre con un consejo a mano, una respuesta certera y una solución acertada, pero por sobre todo su relajo y su postura calma ante las urgencias. Un temple envidiable, que mostraba claramente su profesionalismo, pero por sobretodo su madurez alcanzada.

El segundo, es la escucha activa. Es el arte de escuchar, sin anteponer su propia historia o conocimiento. La persona madura sabe que sabe, y no hace falta refrendarlo en cada oración: encuentra en la palabra del otro (aún crítica o tal vez no tan útil) la esencia de la relación y el motivo de toda conversación. Es priorizar siempre al otro antes que a uno mismo, dando espacio al otro para que se manifieste; liderar pero con la suficiente apertura mental, para saber cambiar si es necesario y hace falta. Flexibilidad y adaptación, escucha y atención sin dramas.

El seniority gerencial tiene que ver mucho con la edad, con la experiencia, con la madurez real; la edad tiene relación con el seniority alcanzado.  Pero ¡ojo!, no siempre: se pueden ver estos rasgos en gente joven, y a su vez pueden estar ausentes en algunas personas de entrada edad.

En definitiva, tranquilidad y saber escuchar, galones de un gerente en su plenitud señorial.

Ya van varias veces en el último tiempo que me encuentro ante situaciones parecidas o que se repiten. Gerentes de empresas, capaces, expertos en su tema, inteligentes y a la altura de los desafíos, con proyectos interesantes y demandantes por delante, pero con un discurso que no acompaña…

¿A qué me refiero?

Que a la hora de defender posturas, argumentar decisiones, o plantear caminos o estrategias, siempre está presente (muy) el refrendar, recordar de donde vienen, que hicieron en el pasado, donde trabajaron y para quien, como elementos para reforzar o darle solidez a sus planteos.

Es como que el presente solo … no alcanza. Es como que hace falta recordar (o hacernos recordar) que detrás de este profesional que está delante mío, hay un largo y experimentado recorrido que es necesario traer siempre a la conversación, para validar el presente.

Este ida y vuelta entre el pasado y el presente, este resaltar más que nada quien fui y cómo llegue a ser quien soy, son indudablemente argumentos de peso … pero…que pueden desnudar ciertas inseguridades.

En definitiva, lo que termina importando es el aquí y ahora, el quien soy hoy, con mi nombre y apellido y con mis capacidades a flor de piel. Por eso, despojémonos de las vestiduras del pasado, aún las más preciadas o brillantes, para dar paso al profesional actual, real, auténtico, sin cucardas, con el potencial intacto del presente.