Existe un modelo de gestión, muy difundido y aceptado por muchos gerentes, que es el modelo radial. ¿En qué consiste? Es una forma de administrar un negocio, donde el capo máximo es el que tiene la mayor autoridad real y potestad sobre los temas; de esa manera, sigue el día a día de los negocios y la operación interactuando en forma única directa con cada uno de los responsables, tomando la temperatura de las cosas y tomando las decisiones que hay que tomar.

Esta forma de interactuar le da extremo protagonismo al que maneja todo, le de mucha información (que es poder) y genera también un creciente sentimiento de paternalismo en la cultura del hacer. Es así porque todo pasa por él. No queda otra, es él el que debe decidir porque tiene todo para hacerlo: información, llegada, alcance, autoridad y criterio. Pero por sobre todo, porque termina siendo la única forma de poder hacerse las cosas.

Una desventaja de esta forma de gerenciar es que se genera la engañosa creencia de la indispensabilidad. Si no está él, ¿qué hacemos? Digo engañosa porque nadie es indispensable, a pesar de que se haga todo para creer que pueda ser así.

Pero tal vez la peor desventaja es que no genera el sentido de grupo o afinidad entre los pares que están debajo. Todo pasa por tener espacio y lugar en la relación con el dueño del circo; la afinidad y cercanía con él es todo.  ¿Y el resto? No importa. ¿Para qué compartir con pares lo que hago, si con contarle al gerente general alcanza? Es más, dado que él es el destinatario único de mi trabajo, querer y encantar al número uno es todo lo que importa. Los gerentes surfean así el río del día a día, encapsulados en sus propios botes, sin importar lo que pasa alrededor y sin intercambiar información y trabajo coordinado con nadie. Generando al final de cuentas, silos arraigados, rígidos y estructurales, que solo la radialidad del CEO puede atomizar, muchas veces con poco éxito.

De esta manera, y sólo como chequeo: usted, como número uno de su empresa, ¿sabe si sus gerentes hablan entre sí? ¿Tienen interacción entre ellos? ¿Trabajan en forma conexa y coordinada? ¿Son un equipo o solo almas solas en pena? Si esto pasa, no eche madres al viento sino que mirese al espejo. Seguramente, si esto pasa es que su estilo de gobernar ha hecho mucho para que esto pase.

Todos de alguna manera (y sin importar el partido político), estamos sorprendidosy contrariados por todo lo que se dice y se está dando a conocer sobre el vacunatorio preferencial (“llamado VIP”) y sus implicancias. Sin embargo, si hubiéramos prestado atención al marketing… sabríamos que seguramente o muy probablemente esto iba a ocurrir. ¿Por qué?

Primero, por el sentido de escasez. Marketing sabe muy bien lo que significa el atractivo de la poca cantidad; de cómo, cuándo hay poco para muy pocos, gana en importancia e interés. Cuando eso ocurre, el valor de lo que sea aumenta fuertemente, y surge el deseo como gran direccionador. El deseo arrasa, busca la oportunidad y la captura, como sea. Este deseo, dada la escasez, hace que se quiera pagar lo que no vale; imaginen si se da en una situación que se ofrezca ¡“gratis”!. Muy atractivo para ser cierto.

El segundo factor, relacionado con el anterior, es el sentido de la exclusividad.  El ser y querer pertenecer a ese círculo privilegiado no es un hecho menor. Genera una ansiedad, una búsqueda del ser parte, que también impulsa el deseo a toda costa y que nos puede llevar a cruzar límites moralmente cuestionables. La invitación a ese espacio es una oferta muy atractiva e irresistible.

El tercer factor, y tal vez el menos considerado, es el hecho que todo lo anterior vale la pena… si lo podemos también compartir. Es difícil guardar tanto deseo en un secreto contenido. Todo este privilegio obtenido toma también sentido si hay alguien del otro lado que se entere. Sin esa demostración narcisista de lo que logré y otros no, no se completa el círculo.

En definitiva, tanta satisfacción y privilegio es casi imposible que no termine saliendo a la luz.  El marketing y el entendimiento de los consumidores (con sus comportamientos predeciblemente irracionales) ya nos lo enseñaron hace tiempo.

Del verbo boicotear …”interrumpir el desarrollo normal de un proceso o de un acto”.

El boicot en las empresas existe mucho más de lo que generalmente se habla o se cree. El mismo se expresa de diversas maneras, y en los distintos niveles de la organización.

El boicot gerencial se expresa a veces en forma individual o de modo colectivo; el ir en contra de la corriente es mucho más congregante de lo que uno puede suponer, y su accionar se erige como un obstáculo organizacional más serio e impactante de lo que a veces se puede dimensionar a priori.  El No y la contra tienen a veces un efecto mágico y convocante, y más cuando se trata de resistir proyectos o cambios. Cual profecía autocumplida, el boicot esgrime sus armas en forma solapada pero consistente y seria, y logra sin querer queriendo que nada avance y todo retroceda. El boicot colectivo triunfa sin vencedores pero si vencidos, y cuando se pone a revisión, ya es historia.

El boicot también puede ser interno e individual. He visto y presenciado empleados ejemplares y con mucho potencial, que han visto fracasar sus planes de carrera y sus proyecciones profesionales por no poder superar sus fantasmas internos. Cual testigo involuntario, he visto como estos autoboicoteadores casi a propósito desperdiciaban oportunidades o arruinaban posibilidades, por no saber superar sus propios miedos o inseguridades, y ante ello anteponer el No puedo sin medias tintas u oportunidades de revisión.

El boicot en sus distintas formas, muestra sus mañas siempre, aunque a veces se las niegue (como parte del mismo boicot seguramente); es importante estar alertas y atentos, entender y tratar de eliminar de raíz todo indicio de existencia, y sobretodo ser cautos en no caer nosotros en la onda “boicotear” que también nos puede seducir y atrapar. Sabiendo también que aquello que estemos haciendo puede en un futuro volvernos como boomerang y con más fuerza.  Siendo a veces demasiado tarde.

Cuando era chico jugaba al “teléfono descompuesto” con mis amigos. ¿Cómo era? Con otros chicos nos íbamos hablando al oído, y lo que se decía iba pasando de uno a otro.  A medida que avanzaba, parte del mensaje se iba perdiendo y se sumaban otros elementos. Al final el último de la ronda tenía que decir que había escuchado, y lo gracioso es que en la mayoría de las veces no tenía nada que ver con el mensaje inicial.

Estos “teléfonos descompuestos” no sólo son juegos infantiles sino que  existen en las empresas desde siempre. Pero lo llamativo es que en la era de las telecomunicaciones y la comunicación ya, siguen ocurriendo y pasando.

Es algo que se ve en demasía y que impulsa a esta nota. En el juego de mi niñez, se decía que el teléfono estaba roto (“descompuesto”). Hoy no se puede culpar a la tecnología.  ¿Será que el problema no es de la herramienta sino de las personas? ¿Qué lo que fallan son entonces los portadores y recibidores de los mensajes?

Parece ser que ciertos hábitos y posturas son más fuertes que nada. El QUE querer escuchar es más importante que lo que realmente se escucha; el QUE quiero compartir, prevalece más allá de lo que me compartieron; y el QUE quiero que se interprete, rankea antes, aún desviando adrede significados o cambiando palabras. Generando de esta manera ruidos, donde no debería haber, pero sí hay.

Es que en la época del whatsapp, el mal fluir o no de la comunicación sigue existiendo. Cual whatsapp descompuesto, el juego de nuestra niñez sigue más que vigente en el mundo corporativo. Sin risas en este caso.

En el proceso de gestionar un negocio, una buena planificación es una escala obligada.  Aún en los momentos más tumultuosos o de mayor incertidumbre, el contar con una planificación le da al negocio un ancla saludable, una referencia sobre la cual actuar y una guía y camino acordado de trabajo y previsibilidad. La planificación es una sabia respuesta al caos natural de cualquier negocio en cualquier parte del mundo.

Tiene su por qué. Los planes son el resultado de meses y meses de idas y vuelta, de cabildeos y discusiones varias, de acuerdos y revisiones siempre acordados. Hay un bagaje profundo detrás de cada plan. Lo que le da legitimidad y poder de autoridad indiscutible.

Sin embargo, hay veces que el ancla de un plan, más que mantenerte a flote, te puede hundir. Es cuando se pierde de vista el bosque, por ver el árbol y nada más. Donde lo único que importa y prevalece es cumplir con el o los planes, y nada más. El plan es sagrado, lo otro no importa.  Pero puede poner en riesgo al negocio.

Es entonces donde hay que recordar, que más que el plan, lo que importa son el o los objetivos. Por qué y para qué hacemos y planteamos lo que definimos hacer. Hay veces que los vientos y las tormentas dejan viejos y obsoletos cualquier plan de acción. Es hora de volver a levantar la cabeza, ver adonde esta la tierra, y enfilar hacia ella sin importar si lo que hacíamos estaba bien o mal. Es hora de repensar el accionar.

¡Soltemos entonces los planes! Cual amarras, pueden ser mas esclavizantes que otra cosa.  Los negocios no siempre te permiten dobles oportunidades. Atarte demasiado a un plan, puede llevarte a un naufragio totalmente evitable.

Hace no mucho tiempo compartíamos una charla con un cliente. Esas charlas sinceras, donde se puede dar paso a la autocrítica y a la reflexión. Me preguntó: “¿Por qué está tan mal nuestra marca?” Pero antes de que pudiera sumar bocado, se autocontestó: “Es obvio, si no hemos invertido en ella, ¿por qué estaría bien?” Su propia respuesta no dio lugar a mayores agregados. Estaba todo dicho.

Hace muchos años trabajé en una empresa de logística. En la empresa se usaban locomotoras. Locomotoras de muchos años. En general, es un negocio que no renueva sus locomotoras todos los años (son muy caras y la amortización es muy larga en el tiempo), pero estas locomotoras (que seguían funcionando) arrastraban años y años de poca inversión y reparación. Es más, en algún momento, para ahorras costos fijos, se les había cambiado el combustible a uno sencillamente más barato, pero que a la mediana/larga reducía notablemente el rendimiento y durabilidad.

Reducimos la inversión hoy, luego vemos. ¿Les suena familiar?

Las marcas son como esas locomotoras en aquella empresa. Están ahí, estacionadas en el hangar, esperando para el viaje y que las conduzcan adonde las queramos llevar.

Todo lo que hagas hoy, tiene impacto en el futuro. Si elegimos dedicarles poca atención y mezquinar los presupuestos para su desarrollo, las marcas de a poco se irán deteriorando y funcionando cada vez menos.

En definitiva, cuando decimos que las marcas son un activo,  son como esas locomotoras. Para que realmente sean algo de valor, requieren continua revisión, cuidado e inversión. Podemos dejar de invertir por un tiempo, y no nos van a dejar a pie, pero en algún momento estas negligencias marketineras pueden salir a la luz y te enfrentarás con las consecuencias de esa decisión. La locomotora (la marca) no funcionará mas; y tal vez sea demasiado tarde.

No en todos los goles que uno hace en la vida de los negocios y las empresas, se termina mirando a la tribuna, haciendo un saltito característico, besándose la camiseta y con los compañeros abrazándote y felicitándote efusivamente – con el DT a lo lejos aplaudiendo y la hinchada vitoreando tu nombre.

Es que lo lindo de hacer goles, es el festejo y la felicitación, ¿no?

No siempre…

Hay goles que se hacen y que pasan desapercibidos. Es más, son seguramente goles que requirieron trabajo de mucho tiempo, esfuerzo, remarla y mucho. Yendo contra la corriente, contra la opinión de muchos y con todas las adversidades a flor de piel. Son los goles que más se deberían disfrutar, y sobre todo donde deberían llovernos tsunamis de felicitaciones.. y que sin embargo lo que recibimos es el eco silencioso de un estadio vacio …

Es que muchas veces nos toca hacer ese trabajo, pero en segundo plano, actuando ajedrecísticamente pero sin exponernos demasiado, moviendo fichas en varios lados para torcer voluntades y lograr que la cosa avance, apelando a distintas acciones para desarmar nudos y resistencias, avanzando de a poco sin que se note.  Y cuando viene el gol, lo hacen otros, lo festejan otros, y uno lo vive o detrás del arco, o arremolinados en el banco de suplentes o a veces sin siquiera tener el derecho de estar en la cancha.

Y, ¿saben qué? Llega un momento en que todo esto NO nos importa. En que el festejo y la foto para los hinchas se la dejamos a otros. Nos alcanza con el deber cumplido, y con el calor de la satisfacción personal. Una mueca de autocomplacencia, es suficiente. Cuando eso pasa, le damos la gran bienvenida a la madurez profesional.

Si hay que nos dejó el año 2020 fue la necesidad de revisar las cosas. No porque fuéramos estratégicos, despiertos o visionarios… sino porque no nos quedó otra.

En esta revisión forzada por las circunstancias, las tendencias dejaron de serlo para convertirse en realidades. Los atisbos de cambio se convirtieron en necesidades urgentes. Los planes de transformación a mediano plazo se convirtieron en agendas operativas del día a día.

Pero sobretodo, nos obligó a pensar y repensar, movilizar y cuestionar cosas muy arraigadas. Negocios estables se cayeron a pedazos; profesionales consolidados tuvieron que empezar de nuevo. Todo tuvo revisión dramática.

No solo eso. Hasta la idea de proyectos de familia y la proyección de donde vivir y como,  se han visto también en duda. Lo que pensábamos que iba a ser así para siempre, pasa a ser no tan así o directamente ser algo totalmente distinto. Lo que antes eran verdades sagradas escritas en piedra, ahora son promesas “sobre el bidet” como decía Charly García.

Lo interesante (y estresante) es que este recalculo parece que continúa en el 2021. Aprontémonos entonces para este nuevo viaje que se inicia, sin reglas claras, pero con un aprendizaje claro en la mochila: todo puede seguir cambiando, a prepararse. 

Si existiera, sería un golazo. Un supermercado de capacidades, listas para llevar.

Sería muy conveniente y práctico. Veamos la lista: “¿Qué me hace falta comprar?”

A ver.. un poco de liderazgo en algunos gerentes.. ACTITUD! Si actitud, en algunos lugares se nota un poco de desazón. También falta de comunicación… es como que van todos para lados distintos sin mucha coordinación (a pesar de que hacemos reuniones, reuniones).

¿Cultura? No está en este supermercado … debe ser algo muy grande, general, y complejo para comprar de una.  Hay “cambio de mindset” que parece que es similar, pero parece que se terminó (mucha demanda)

¿Inteligencia artificial? Es un best seller,  todos hablan, vamos a sumarlo, total se implementa en cuotas. ¡Equipos de desarrollo! Eso también. Antes no lo necesitábamos o lo hacían otros, pero ahora parece que es necesario, lo compramos. Viene en combo, con UX, UI y Design thinking.  

Sigamos con la lista.  “Transformación digital”, “Espíritu emprendedor”. ¿Hay? Sí, pero hay mucha oferta y no sabemos bien cual sirve.

“¿Agilidad?”. No, hay lista de espera. Viene en combo también con Tribus y Scrum de regalo. Listo.

¿Existe este supermercado? No, y por una sencilla razón.

Todo lo que se describe es parte del complejo proceso gerencial que hace falta tener para gestionar un negocio exitoso. De caras adentro, con impacto afuera.

Ojalá existiera ese supermercado o un delivery de entrega personalizado de las capacidades para triunfar. Pero no.  El desafío de tener capacidades es tal vez el más dinámico y menos atendido. Requiere foco, tiempo de desarrollo interno, y y/ o inversión para la adquisición externa. Paciencia y urgencia a la vez. Sin atajos.

En las historias de grandes éxitos, siempre parecería haber un hilo común. Ese hilo está dado por los vaivenes de la historia hasta llegar al éxito, los tropezones en el camino, pero sobretodo el tiempo de maduración hasta llegar al resultado querido. Nada parece ser rápido o instantáneo, sino todo lo contrario.

Por lo tanto, si hay algo que estos éxitos enseñan, es a tener paciencia. Paciencia, paciencia, paciencia.  Las cosas si se dan, se van a dar porque tienen que ser, y no porque nos apuremos, nos pongamos ansiosos o presionemos de más a aquellos que nos pueden ayudar. Los casos de éxito nos recuerdan que ciertas negociaciones, ciertas negocios, los Eureka son ejemplos de meses y aún años de saber esperar. Paciencia.

El éxito no es un Big Mac, sino que se parece más a un plato elaborado, que se termina tomando más frío que caliente. Que nuestras ganas y voluntarismo no nos sobrexigan o nos sobredemanden, y que nuestra ansiedad no nos embargue. Paciencia: el posible éxito merece la pena esperar.

Marketing busca desde siempre subirse a cualquier noticia para ser novedad y llamar la atención. Desde las efemérides diarias hasta cualquier evento deportivo exitoso, las marcas quieren estar donde haya interés. Si es una noticia que genera y despierta emociones, mejor. Es un reflejo natural, que suele generar buenos resultados.

Pero hay “límites” en esto de hacer cierto marketing.

El límite es cuando ese dolor y emoción es muy profundo e involucra muertes y fallecimientos de gente querida y muy popular. El límite también está cuando la irracionalidad de ese sentimiento lo hace libre de cualquier intención de querer adueñarse y poseerlo. El límite está cuando ese subirse a ese tren es por el hecho solo de estar, y con el solo objetivo de estar a las luz de todos, sin más sentido que eso y sin un sentimiento real que lo justifique. El límite es aún más necesario, cuando lo que ocurre no es otra cosa que una tristeza inmensa masiva donde no hay nada bueno que esperar que no sea el duelo y que el tiempo curador pase.  Son límites que no se deben pasar, y el marketing debe acatar.

Por suerte, las marcas se han portado muy bien; las que se subieron al barco en forma grotesca han sido pocas y de forma aislada. La mayoría lo hizo en forma cuidada, sutil o con la delicadeza del caso. En algunos casos, el mero silencio fue la mejor acción. Felicitaciones.

Es muy tentador traspasar esos límites, muy. Si no miren a los políticos como nos han dado cátedra sobre esto, desnudando sus miserias sin vergüenza ni escrúpulos, y seguramente despertando el efecto marketinero contrario.

Con ganas de cumplir y compartir ideas, esta nota seguramente peca de lo mismo que critica. Perdón si así fue, perdón si se cayó en lo mismo que se denuncia. Si ese es el caso, mis más sinceras disculpas.

Es momento de descolgar ese bello organigrama que adorna las paredes de la oficina del Director de Recursos Humanos. Darle las gracias por haber ilustrado la pared durante tanto tiempo y por los servicios prestados. Para darle camino y lugar a una nueva forma de operar como organización.

Una nueva forma de operar, que comenzó con la nueva era digital, de la mano de Spotify dicen, que las áreas de sistemas incorporaron tímidamente primero y que hoy es un camino obligado, forzoso y difícil en muchas organizaciones que quieren ser ágiles (en serio):

El estructurar la organización en tribus ..

Tribus entendidas como células de trabajo multidisciplinarias,  organizadas según temas, negocios o procesos, donde especímenes de áreas muy distintas trabajan de la mano, codo a codo, con objetivos muy claros y compartiendo los problemas y buscando juntos las soluciones.

Derrumbando silos, funciones, jerarquías, estructuras….con menos caciques y más indios. Con menos vueltas y mas certeza en donde y para que se hacen las cosas. Tirando diagonales a los problemas, evitando concilios eternos y con alto grado de empoderamiento: cada célula tiene muchos elementos para decidir sobre casi todo, teniendo una alta autonomía para llevar adelante lo que sea.

¿Resultados esperables? Los ya conocidos para aquellos que ya lo implementaron: incremento brutal en la productividad y en la celeridad de hacer las cosas (confirmando el porque se las llama ágiles).

Es momento de que, aquellos que ya empezaron a trabajar así, vayan escalando y avanzando para que sea una realidad en toda la organización. Para los que no, vayan eligiendo las plumas y que traje indio les queda bien: su tribu así lo demanda.

Como en los procesos de planificación económica financiera y de presupuesto, el marketing también tiene un momento del año donde se revisa lo que se hizo y se plantea lo que se va a hacer el año que viene. Son momentos de reflexión anual, donde sirve parar la pelota, pensar lo que pasó y pensar en lo que va a pasar.

Existen muchos detractores sobre este espacio anual de pensamiento estratégico, tildándolo de insuficiente. “¿Una vez al año? Los acontecimientos se merecen revisiones estratégicas más periódicas.” Totalmente cierto, pero muchas veces irreal: el devenir de lo táctico y urgente da poco espacio para la reflexión y el pensamiento estratégico más seguido; con que pase una vez al año a veces es un milagro.

Ese momento del año de abstracción debe ser también un momento de dudas y replanteos. Poder permitirse pensar y dudar de lo que se hace. Existe sabiduría en poner en cuestión si lo que se hizo y hace es lo mejor, o si requiere revisión y cambio.  El marketing y sus planteos nunca deben pensarse como permanentes y eternos. La mejor forma de verlos y sentirlos es con una visión cortoplacista: lo que se definió hacer antes no tiene porque continuar. Es un marketing con fecha de vencimiento.

Si lo vemos así, es casi como un libro que se escribe de nuevo. No tiene que ser todo todo de nuevo, pero tampoco tiene darse todo por sentado y seguir igual.

El marketing es un viaje no un destino. Un viaje incierto con muchos cambios, atajos y giros en el medio. Donde en una fórmula no probada, lo que sirvió ayer puede no servir mañana. Esta incertidumbre tiene su momento de reflexión en la planificación anual. Ejerzamos con responsabilidad la posibilidad de dudar y si hace falta cambiar. Antes de que se venza.

Como hincha de River Plate seguramente estos comentarios van a ser totalmente parciales, pero quiero destacar de Marcelo Gallardo (DT de River de los últimos años) su capacidad de hacer cambio de jugadores (y tácticas) en los partidos, con envidiables resultados. Tiene indudablemente una lectura del juego y de los partidos única, más un entendimiento de quién y cómo cada jugador puede rendir más y mejor en cada instancia.

Sumado a cierta impunidad ante el riesgo.

Ha sorprendido realizando modificaciones drásticas, impensadas y novedosas, pero a la par efectivas, justas y tremendamente exitosas. Empoderando gente a nivel nuevos, y relativizando a encumbrados jugadores a lugares más terrenales; sin titubear si tiene que apartar o cambiar a pesos pesados o estrellas confirmadísimas. Todo vale para el bien del conjunto o del equipo.

Ahora bien, esta habilidad de saber “meter un cambio”, aplica para el fútbol, pero también para el marketing y los negocios. Decisiones distintas pero urgencias similares.

Entonces, y para reflexionar (auto reflexión..) Como gerente, ¿qué tan bien leemos las situaciones? ¿Qué tanto nos cuestionamos si tenemos que cambiar o no? ¿Sabemos cambiar a tiempo? ¿Nos permitimos pensar en hacer lo que hay que hacer, aún asumiendo los costos y las consecuencias? ¿Vamos a fondo si estamos convencidos? Y para cerrar : ¿nos atrevemos a meter ese cambio a tiempo? ¿O  a veces es demasiado tarde?

Saber meter cambios (cuando y como corresponde) es parte del activo de un muy buen DT de fútbol  y de un excelente manager también.

“¿Por qué lo hacen?” Recuerdo hace tiempo que le pregunté a un gerente de marketing, porque se estaba haciendo una determinada acción. Una acción no menor, que representaba bastante del presupuesto, con un importante consumo de tiempo; pero lo que es peor, con un impacto y futuro resultado muy incierto.  Su cara reflejó la respuesta. Me miró con cara de estar en falta; miró para un costado y me sinceró: “No sé, lo venimos haciendo … y lo tenemos que hacer”.

Es un ejemplo no aislado, muy común especialmente en el marketing corporativo. Es el hacer cosas porque se vienen haciendo, porque vienen dadas, porque es así y así seguimos, sin mucho pensar y repensar el por qué.

Pero no solo eso.

Lo que tal vez es peor, es que están bañadas de un halo de protección. Parecen que son acciones que parecen intocables, porque está mal visto “desafiarlas”. Por razones múltiples: por comodidad, por falta de criterio o simplemente por no atreverse a cuestionar (y arriesgar/se) el status quo. Por esta corrección llamémosla política, todo sigue, todo continúa como tal. Sigamos así, vamos mal, pero sigamos así.

¿Entonces?

Algo o alguien tiene que romper con esa comodidad. Algo o alguien tiene que sacudir esa corrección política. Si no es algo interno, seguro que es el mercado, los consumidores o la caída por peso propio de la debilidad de la acción. ¿Para qué esperar?

No todo es o puede ser políticamente correcto. Las propias urgencias del marketing no lo permiten. Por suerte.

De pronto, parece que el concepto de asumir riesgo es solo propiedad de los emprendedores. Que el apetito de arriesgar está en el garaje, y que la comodidad y el confort está en los pisos superiores del edificio corporativo.

El arrojo, la valentía, el apostar para ganar, el perder que no importa, el fracaso viene bien, todas estas frases son sinónimos de emprendedorismo. El privilegiar el status quo, que de siempre lo mismo, el ir a lo seguro, el no innovemos mejor… son frases que describen certeramente a las empresas  tradicionales, gordas, achanchadas.

¿Es tan así?

Es cierto que las empresas nuevas, pequeñas, ágiles cuentan con la ventaja de recién empezar y, bien canalizado, cuentan con el impulso y las ganas enormes, que pueden ser un motor fundamental para innovar, crecer, resistir y seguir. 

Pero de ahí a que las empresas grandes y tradicionales les dejen el espacio y lugar abierto y libre (sin pelear) a los emprendedores … puede ser demasiada ventaja competitiva.

E injusta. Las empresas tradicionales pueden no rendirse tan fácilmente: tienen mucho para dar. Por algo llegaron a donde están, por algo sobrevivieron tanto tiempo y por algo seguramente seguirán dando vuelta por mucho tiempo más.

Resultantes de muchas batallas, el gen emprendedor no puede haberse totalmente perdido; cual andar en bicicleta seguramente vuelve si se prueba. Es cuestión de solo (querer) despertarlo.

Dejemos de lado esta grieta que no es tal. El apetito al riesgo depende más que nada de las ganas de crecer y arriesgar. Capacidad que no tiene dueños ni fórmulas.  

El marketing se ufana de conocer al consumidor como nadie. Es su gran pilar, su estandarte, su ave insignia, su diferencial por el cual las empresas apuestan por el marketing y donde de verdad se agrega valor del bueno. Pocas áreas tienen al consumidor entre ceja y ceja: marketing lo tiene en forma permanente.

Ahora bien, ¿Qué quiere decir conocer al consumidor? ¿Es trazar segmentos y clasificarlos en “ABC1, C2 .”.. caracterizaciones utiles pero tal vez insuficientes? ¿O es ir más allá? Podemos y debemos recurrir a las investigaciones de mercado o darnos vuelta e invocarnos a los famosos “datos”: pero no es la única fuente de inspiración.

Si alguien sabía de marketing, era Quino (autor de Mafalda). El retrato definitivo de la clase media argentina de hace unos años encuentra en la tira de Mafalda una descripción honesta, genuina, profunda y gran reflejo de su realidad.

Presentando perfiles que son buenos modelos donde verse reflejado, la pluma de Quino describía gente conviviendo con sus miserias y valores, con sus simplezas y complejidades, con sus disputas y logros, y con sus grandes ambiciones y sus chaturas e imposibilidades bien vigentes. Un gran manual de sociología y de marketing de las personas ,enmarcado en páginas de humor.

Ese saber de la gente con la profundidad necesaria y la indagación tan adentro para desentrañar los porque es uno de los grandes aciertos de Quino en general y en Mafalda en particular.

¡Cuántos Quino le harían falta al verdadero marketing! Lo vamos a extrañar.

Estamos lamentablemente compartiendo reuniones y charlas donde se destila pesimismo y desazón. Sin embargo, y por suerte, hay veces que pasan cosas que te sacan de esa embriaguez negativa.

El otro día, por ser mi cumpleaños, recibí mensajes de varias personas como es común para todos en esas fechas. Pero hubo uno que me llamó la atención: era de alguien que no me escribe habitualmente.

El mensaje me saludaba por la fecha, pero más que nada recordaba que yo había tenido un gesto muy bueno con esta persona cuando recién empezaba en un trabajo. Un gesto importante en su momento y que nunca se olvidaba de ello.

Un gesto que yo no recuerdo…

Me vi tentado, luego de agradecerle, de consultarle cual había sido ese gesto, en que circunstancia fue y porque fue que lo recordaba tanto.

Pero me detuve: ¿para qué tanta pregunta?

El hecho ya estaba consumado, el favor estaba contemplado y la marca en la estima era ya indeleble. ¿Para qué llevarlo al terreno del detalle y la revisión? Si así como era, era ya perfecto.  

Tan perfecto que mi no recuerdo reafirmaba que no había más interés que el genuino deseo de ayudar y hacer bien. Eso seguramente fue y es hoy el verdadero profundo trasfondo lo que fue: un simple gran gesto.

Hace semanas que estoy lidiando con una empresa para que me envíen una documentación que necesito. Le pedí a un banco una gestión: el ejecutivo se cansó y no me responde los mails. Di un aparato para que me lo arreglen y tardaron casi 3 meses en que me pasen el presupuesto; en otro lugar, me lo perdieron y no lo encuentran.

En paralelo, compré un producto en una marca muy reconocida, no me gustó y me lo pasaron a buscar. Compré un producto muy simple en una de las plataformas más conocidas de e-commerce, la empresa que me lo vendió, como tardé en ir a buscarlo, me lo trajo … gratis…

¿El cliente en el centro? ¿Cómo, dónde y por qué?

Es que las grandes frases en carteles de neón, hay que bajarlas a tierra. Traducirlos en el lenguaje de lo que realmente importa: lo que le damos al cliente, y lo que él termina percibiendo y recibiendo. Esto requiere más que una decisión política: requiere aterrizar los temas al nivel operativo.

Para eso se necesitan tres cosas: espíritu marketinero diseminado (algo cultural), sistemas modernos en pie, y procesos y métricas precisas (con los controles pertinentes). Si esto no ocurre, si esto no se implementa, si esto no se cambia, el cliente en el centro es solo un slogan o un deseo de buena voluntad. Que obviamente, no es suficiente.